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Digitalisierung im Einkauf: Gewinntreiber mit Zukunftspotenzial

Innovative digitale Technologien heben die Optimierung des Einkaufs auf eine neue Stufe

Aufbruch im Einkauf: Digitalisierung, Marktveränderungen und verschärfter Kostendruck erfordern die Umstellung auf neue, zukunftsweisende Ansätze. Unternehmen sollten dabei gleich Nägel mit Köpfen machen und eine breite digitale Transformation angehen. Denn schon ein geringer Zusatzaufwand bewirkt hier überproportionalen Nutzen in Sachen Kosten, Cash und Compliance. Zentraler Erfolgsfaktor dabei: Digitalisierung im Einkauf darf nicht als reines Technologie-Thema begriffen werden, sondern bedarf einer ganzheitlichen strategischen Einbettung. Dann trägt sich die Transformation im besten Fall finanziell selbst und kann sogar ganz neue Geschäftsmodelle generieren. Bei der Umsetzung kommt es darauf an, Geschwindigkeit und unternehmerische Beweglichkeit zu zeigen: Think big – start small – act fast.

Die Digitalisierung bietet völlig neue Ansätze und Werkzeuge zur Optimierung des Einkaufs, von Künstlicher Intelligenz bis zu Crowd Intelligence.
Der Einkauf wird integraler Bestandteil eines dynamischen Digital Supply Networks: Globale Beschaffungsnetzwerke sorgen für mehr Markttransparenz und die Bildung von Allianzen in Ecosystems, digitale Einkaufsplattformen für eine objektivere Bewertung von Lieferanten. Das Internet of Things mit seinen Sensordaten und umfassender Vernetzung ermöglicht die Integration von Einkaufsaspekten in Industrie-4.0-Szenarien, die Automatisierung von Prozessen lässt weitgehend reibungslose, von Maschinen autonom durchgeführte Bestellabläufe Wirklichkeit werden. Und AI-Tools dienen zur Optimierung von Verhandlungsmethoden.


Für Unternehmen gilt es daher, dieses Transformationsthema zügig und mit strategischer Perspektive anzugehen. Zum Beispiel als crossfunktionale strategische Initiative von Einkauf und Unternehmens-IT im Rahmen der IT-Modernisierung, die in vielen Organisationen ohnehin ansteht und Investitionen erfordert. Etwa weil sich bei Standard-Software wie SAP mit S/4HANA aktuell der Generationswechsel vollzieht. Oder weil zugleich andere Funktionen im Unternehmen digitalisiert werden, wie Finanzen, Entwicklung oder Produktion. Modernisierungen, die übrigens auch von den Mitarbeitern immer deutlicher so erwartet werden.

Da bietet es sich an, gleich die umfassende Digitalisierung im Einkauf voranzutreiben. Denn die geringen Zusatzkosten gegenüber den Funktionskosten des Einkaufs bewirken einen signifikanten Zusatznutzen. Das zeigt: Auch in Zeiten des digitalen Umbruchs liegt – frei nach dem alten Kaufmannsspruch – der Gewinn noch im Einkauf. Nun aber eben im digitalisierten. Was sind die Hintergründe dieser Entwicklung? Und wie setzen Unternehmen die neuen Konzepte am besten um?

 

Vom unterschätzten Bereich zur digitalen „Goldgrube“

Die Zeiten, in denen der Einkauf in großen Unternehmen eine eher gering beachtete Rolle spielte, sind lange vorbei. Veränderungen z.B. in der fertigenden Industrie mit ihren immer tiefer gestaffelten Wertschöpfungsketten haben den Blick verstärkt auf den Gewinn-und-Verlustrechnungs-Beitrag der Kosten für Material und Vorleistungen gelenkt. Etwa in der Autobranche, wo Materialkosten traditionell 70 bis 80 Prozent des Umsatzes ausmachen. Einkauf ist unter solchen Vorzeichen strategisch geworden.

Zugleich verändert sich auch der Kontext der Funktion. Neue Arten von Lieferanten treten auf, die verhandlungsmächtiger sein können als der Kunde selbst. Wie die globalen Tech-Giganten, die z.B. in der Autobranche mit der Integration von Apple CarPlay oder Android Auto immer wichtiger werden. Der Umgang mit solchen Zulieferern erfordert andere Verhaltensweisen als die bislang üblichen – und ein tiefergehendes Verständnis der Technologien, Prozesse und Gepflogenheiten der „digitalen Welt“. Generell gilt: In Zukunft werden ganz andere Warengruppen beschafft, etwa Software und digitale Dienstleistungen, und das zunehmend auf digitalem Wege.

Ein breites Spektrum an Herausforderungen. Die Antwort darauf: Der Einkauf muss in ein ganzheitliches digitales Konzept eingebettet werden. Der Markt macht es notwendig, die neuen Technologien machen es möglich. Und die richtige strategische Umsetzung macht es lukrativ: Denn Digitalisierung im Einkauf rechnet sich ganz konkret. Unternehmen mit World-Class-Einkaufsfunktion sparen 21% Personalkosten und bis zu 30% Prozesskosten – oder sogar noch mehr.

 

Profitable Optimierungsbereiche

Welche Benefits bietet der Ansatz in den wichtigsten Einzelbereichen, seien es Kosten, Cash oder Compliance?

  • Kostenreduktion durch effektiveren Einkauf

Digitalisierung verbessert den Einkauf – das heißt insbesondere: Sie ermöglicht erfolgreichere Verhandlungen und bessere Konditionen. Das senkt natürlich die Kosten. Spezialisierte Experten können kostenneutral aufgebaut werden. AI-Tools ermöglichen die Nutzung globaler Rahmenverträge. Technologien wie Chatbots erhöhen die Ausschreibungsquote. Algorithmus-basierte Ansätze sind weit präziser als menschliches „Bauchgefühl“ und ermöglichen genauere Datenverarbeitung, Trenderkennung am Markt und Prognostik. Unterm Strich führt Digitalisierung zu besseren Informationen, und das garantiert letztendlich bessere Preise.

  • Kostenreduktion durch effizientere Funktionsleistung

Die zweite Komponente betrifft den Kostenaufwand der Einkaufsfunktion selbst. Einkaufsprozesse werden zentralisiert oder durch Organisationsveränderungen, wie die Auslagerung von operativen Prozessen, optimiert. Schlankere Prozesse mit verringerter manueller Interaktion erhöhen die Effizienz, etwa durch Systemintegration, Datenübertragung oder Robotic Process Automation (RPA), durch vollautomatisierte Informationsflüsse und globale Verfügbarkeit dank Cloud & Mobile. Realtime-Daten reduzieren außerdem Suchaufwand und Wartezeiten. AI oder Bilderkennung ermöglichen schnellere Bedarfsmeldung.

  • Verbesserte Cashposition durch optimierte Zahlungsströme

Auch Liquidität und Cashflow profitieren massiv von der Digitalisierung, was in Zeiten von abflauender Konjunktur, wachsendem Kostendruck und dem Risiko steigender Zinsen immer wichtiger wird. Die Optimierung der Zahlungsströme zu Lieferanten bietet hier viel Potenzial. Days Payable Outstanding und Zahlungsziele werden vorteilhafter gemanagt. Mit AI-basierten Analytics kann das Kostenprofil durch genauere Tail Spend Analyse deutlich verbessert werden.

  • Verbesserte Compliance durch intelligentere Mechanismen

Der Einkauf hat im Compliance-Bereich eine „first line of defense“-Funktion: als Verteidigungslinie gegenüber dem externen Markt. Digitale Methoden optimieren diese Rolle. Nutzerführung („Geführtes Einkaufen“) reduziert Fehlerquellen um das Zwei- bis Dreifache. Echtzeit-Verfügbarkeit von Daten und Informationen ermöglicht die Vermeidung von Risiken und frühzeitige Erkennung von Problemen, z.B. in der Qualität. Generell wird die Lieferkette transparenter, etwa durch Supplier Risk Management: wo es früher nahezu unmöglich war, eine komplexe Lieferkette von sich aus über mehr als einbis zwei Lieferantenstufen zu durchdringen, ermöglicht heute die Kombination einer Vielzahl von Datenquellen, Deep Web Suchen und intelligenten Auswertungsalgorithmen eine hohes Maß an Transparenz. Echtzeit-Warnsysteme können darauf aufsetzen und frühzeitig Ereignisse in anderen Teilen der Welt aufzeigen, die sich auf die Lieferkette auswirken. So wird präventives, strategisches Lieferkettenmanagement möglich.

 

Aufbruch in digitale Einkaufswelten – mit einer ganzheitlichen Strategie

Die Vorteile klingen überzeugend – aber wie setzen Unternehmen diesen Ansatz in der Praxis um? Ganzheitlichkeit ist dabei das A und O. Wie viele anderen Transformationsthemen gelingt die Digitalisierung des Einkaufs nur, wenn sie umfassend gedacht wird. Es geht nicht etwa nur um die Anschaffung bestimmter technischer Lösungen, sondern um einen strategisch eingebetteten Ansatz.

Ausgangspunkt ist dabei immer das Geschäftsmodell, nun aber erweitert um die Perspektive neuer digitaler und datengetriebener Geschäftsmodelle. Indem eine Firma etwa nicht mehr nur Waren von einem Zulieferer bezieht, sondern diesen womöglich seinerseits mit Daten beliefert, die in eine Software-Hardware Kombination einfließen oder zu deren Optimierung dienen, wird das Unternehmen Teil seiner eigenen Lieferkette, d.h. es wird seinerseits Zulieferer. Das verändert und erweitert das eigene Geschäftsmodell erheblich. Neue Einkaufslogiken jenseits von „Ware gegen Geld“ sind in solchen Fällen erforderlich, wie z.B. Profit Sharing Ansätze.

Aus Sicht von Deloitte lassen sich mehrere Aspekte identifizieren, die für den Gesamterfolg der Digitalisierung im Einkauf grundlegend sind. Zunächst muss die hohe Komplexität des Themas bedacht werden: Digitalisierung ist in vielerlei Hinsicht immer noch Neuland, Benchmarks und Best Practices fehlen. Die Transformation muss dann natürlich mit Rücksicht auf den konkreten digitalen Reifegrad des individuellen Unternehmens konzipiert werden, beispielsweise in puncto Datenqualität und -verfügbarkeit.

Damit einher geht eine notwendigerweise funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Die Umsetzung erfolgt am besten in einem integrierten Ansatz, bei dem isolierte Use Cases zügig skaliert und zu einem umfassenderen Konzept ausgebaut werden: „Think Big – start small - act fast“. Darüber hinaus sollte sich auch das ganze Selbstverständnis des Einkaufs wandeln, wenn zukünftig völlig andere Methoden und Einkaufskategorien zum Tragen kommen. Schließlich müssen auch neue Messkriterien und KPIs definiert werden, um den Nutzen der digitalen Ansätze exakt zu erfassen und den Erfolg neuer Geschäftsmodelle objektiv bewerten zu können.

 

Konkrete Hebel für die Transformation

Rollen, Prozesse, Technologien, Skills der Mitarbeiter: Die Digitalisierung des Einkaufs erfordert Umstellungen in den unterschiedlichsten Dimensionen. Die jeweils eingesetzte Technologie stellt dabei keinen Selbstzweck dar. Vielmehr ist sie ein Mittel unter anderen zur Umsetzung konkreter inhaltlicher Aspekte, die sich aus der umfassenderen Strategie ergeben. Neue Technologien funktionieren außerdem nur dann, wenn auch entsprechende Prozesse implementiert werden. Sonst entstehen nur Umstände und Kosten – frei nach der in Fachkreisen kolportierten „Formel“: OP + NT = EOP („old processes plus new technology equals expensive old processes“). Jeder verfügbare Umsetzungshebel hat dabei weitreichende Implikationen, auch für Mitarbeiter und Organisation. Hier einige der wichtigsten Themen, mit denen Unternehmen ihren Einkauf digital nach vorne bringen können:

1. Neue Ansätze und Geschäftsmodelle generieren: Accelerator

Die Vorteile der Digitalisierung im Einkauf können über eine Verbesserung in bestehenden Prozessen weit hinausgehen: Eine Rückkoppelung auf das Geschäftsmodell schafft Potenziale für neue Geschäftsfelder. Doch wie kann sich ein Unternehmen mit der gebotenen Schnelligkeit auf die Änderungen am Markt einstellen und das eigene Modell entsprechend anpassen oder neue generieren? In Acceleratoren nach einem agilen Venture Capital Modell aus der Start-up-Welt werden Entscheidungsprozesse rapide durchlaufen, um zügig marktfähige Ergebnisse zu produzieren. Deloitte überträgt diese Ansätze im Zusammenspiel mit den Deloitte Digital Ventures auf Industrieunternehmen und Corporate-Strukturen. Im Bereich Einkauf ist das genauso attraktiv wie in anderen Feldern. Die Entwicklung von Konzepten läuft natürlich in dem Bewusstsein, dass längst nicht alle dabei entstehenden Ideen auch verwirklicht werden. Man arbeitet dabei mit einem festen Budget, das im Prinzip wie ein interner Investment-Fonds funktioniert. Die „Investoren“ entscheiden unterjährig über diesen Fonds. Für das Pitchen von Ideen durch Mitarbeiter im internen Accelerator wird eine niedrigschwellige Eingangshürde gesetzt. Zur Unterstützung bei der agilen Umsetzung vom ersten Dummy bis hin zum Minimal Viable Product existiert ein Ecosystem aus externen und internen Partnern sowie Coaches. Zu den Vorteilen dieses Verfahrens gehört, dass teilnehmende Mitarbeiter – und das Unternehmen – auch bei einem Scheitern der Idee von ihrem Engagement profitieren: Wissen und Erfahrung wurden in jedem Fall generiert. Noch besser natürlich, wenn ein Ansatz sich wirklich durchsetzen kann.

2. Bessere Methoden für bessere Ergebnisse: Vergabeoptimierung

Die Komplexität von Vergaben steigt immer weiter an. Globale Bedarfe können gebündelt werden, Spezifikationen werden umfangreicher, zunehmende Teile der Wertschöpfung werden zugekauft. Neue Methoden helfen, diese Komplexität zu stemmen – etwa spieltheoretisch fundierte AI-Tools, die zur Optimierung von Verhandlungen eingesetzt werden können.

3. Den Faktor Mensch stärken: Digital Fluency

Bei aller Automatisierung – auch der Faktor Mensch zählt. Mitarbeiter müssen sich entwickeln und neue Skills erwerben, um dem exponentiellen technologischen Wandel gerecht zu werden. Digitale „Sprechfähigkeit“ ist stärker gefragt denn je, ob es um die Implementierung von Technologien geht, um neue Geschäftsmodelle oder um Verhandlungen mit Tech-Companies. Wer neue Technologien wie Analytics einführen will, braucht auch entsprechend befähigte Mitarbeiter. Auch Soft Skills müssen sich für den Umgang mit den Lieferanten von morgen verändern, denn in einem dynamischen Software-Unternehmen herrscht eine andere Kultur als etwa in einem traditionellen mittelständischen Zulieferbetrieb. Wie kann ein Software-Zulieferer skaliert werden, wie funktioniert hier die Zusammenarbeit? Deloitte bietet für Unternehmen auf dem Weg der digitalen Transformation das Lern-Forum der Digital Fluency Academy.

4. Effizienz optimieren durch globale Bündelung:Shared Services

Ein in anderen Bereichen längst bewährtes System, das auch im Einkauf immer wichtiger wird – die Auslagerung von transaktionalen Back-Office-Tätigkeiten, ob an andere Unternehmen oder innerhalb der eigenen Organisation. Datenmanagement oder Bestellungen sind über Global Shared Services oder Process Center darstellbar. Bündelung und höhere Standardisierung eröffnen attraktive Effizienz-Potenziale.

5. Transparenz und Vertrauen schaffen: Blockchain

Blockchain ist ein absolutes Hype-Thema. Nicht ohne Grund, denn die Use Cases sind bestechend – auch im Einkauf. Ein Beispiel ist die Anschaffung von Software-Lizenzen. Die Nutzung von Software im Unternehmen lässt sich mit Blockchain-Anwendungen sicher und transparent kontrollieren, was ganz neue Pricing-Modelle ermöglicht. Die Effizienz steigt, die Kosten sinken – auch das Rückverfolgen und vor allem die Authentifizierung von Bauteilen entlang mehrstufiger, langer und globaler Lieferketten wird so möglich. Gleiches gilt für Werkzeuge, die bei Lieferanten lagern, aber vom OEM am Ende der Wertschöpfungskette finanziert sind. Deloitte bündelt seine internationale Expertise zum Thema im Deloitte Blockchain Institute, das als Kompetenzzentrum Blockchain-bezogene Lösungen in zahlreichen Bereichen entwickelt.

 

Das Potenzial verwirklichen – mit Deloitte

Der Einkauf wird durch seine Digitalisierung ganz neu aufgestellt – eine Transformation, deren umfassender Charakter holistische Umsetzungsmethoden verlangt, sich aber auch schon nach kurzer Zeit kostenmäßig selber trägt. Eine durch und durch logische Entwicklung. Denn die Digitalisierung ist ja ohnehin längst im Gange. Mit geringen Zusatzinvestitionen können nun im Einkauf überproportionale Ergebnisse in den Bereichen Kosten (Effektivität und Effizienz), Cash und Compliance erreicht werden.

Deloitte bietet Unternehmen durch die eigene interdisziplinäre Breite und fachliche Expertise genau die Ganzheitlichkeit, die das Thema erfordert – komplett aus einer Hand. Vom Digital Business Building durch die Deloitte Digital Ventures über die Ideen-Schmiede der Deloitte Digital Factory, die crossfunktionale Umsetzung durch Deloitte Strategy & Operations und Technology Consulting bis hin zu zahlreichen, spezialierten Kompetenzzentren wie dem Deloitte Blockchain Institute oder dem Deloitte Analytics Institute. Und mit einer weltweiten Dimension: Zur globalen Deloitte Einkaufs-Practice gehören 1200 Einkaufsexperten die in den letzten zehn Jahren über 600 Transformationen im Einkauf umgesetzt haben. Von führendem Technologie-Know-how über strategische Konzeptionsstärke bis hin zur Umsetzung mit umfassendem, praktisch bewährtem Branchenwissen: Mit dem globalen Experten-Netzwerk von Deloitte steht dem Aufbruch in den digitalen Umbruch nichts mehr im Wege.