El movimiento se demuestra andando

Históricamente, las compañías el Fortune 500 tardaban 20 años, de media, en llegar a conseguir una capitalización bursátil de un billón de dólares. En los últimos 15 años han sido varias empresas las que han llegado a esa cifra en un tiempo récord. Google, en 1998, lo consiguió solo en ocho años; Facebook, en 2004, en seis; Tesla, en 2003, en cinco; Whatsapp, en 2009, en tres; y compañías como Snapchat, creada en 2011, u Oculus Rift, en 2012, han conseguido batir esa marca en menos de dos años desde su creación. Lo que nos indica que la tendencia parece acelerarse dando lugar a organizaciones que algunos autores han denominado como “Exponential Organizations”.

Otro factor importante a observar es el cambio que se está produciendo en la vida media de las grandes compañías. Varios estudios indican que en menos de diez años el 40% de las compañías del Fortune 500 habrán desaparecido. En el caso del S&P 500, al esperanza de vida de las compañías de este índice se ha reducido en pocas décadas de 60 a a15 años. Estos datos, ponen de manifiesto la velocidad exponencial del ciclo de vida de las compañías, siempre en estrecha conexión con los progresos tecnológicos.

Si los avances en tecnología son uno de los principales factores que explican el rápido nacimiento, desarrollo y extinción de muchas organizaciones, ¿ha llegado el momento de cambiar el paradigma? Hasta ahora veníamos hablando de la necesidad de alinear la tecnología a la estrategia de negocio. ¿Tenemos que alinear la estrategia del negocio a las posibilidades que la tecnología ofrece? Arquímedes, doscientos años antes de Jesucristo, afirmaba: dadme una palanca suficientemente larga y moveré el mundo. ¿Está la tecnología poniendo a disposición de las empresas palancas tan largas como nunca antes habían existido?

No es difícil encontrar ejemplos, tanto de innovaciones tecnológicas como de aplicación de las mismas, que representen una oportunidad de negocio “exponencial” para las empresas y, simultáneamente, una amenaza para los actuales líderes en los mercados. ¿Están las organizaciones y sus CIOs preparados para utilizar y maximizar la eficiencia de estas nuevas palancas que las nuevas tendencias tecnológicas ponen a su disposición? Múltiples estudios y encuestas al respecto parecen indicar que el sentimiento generalizado es que no, pero, ¿estamos ante un problema de aptitud o de actitud?

En la historia reciente los CIOs han sido –como el resto de sus colegas en la dirección de las compañías– gestores. En el caso del CIO, el gestor de la tecnología. Ante el nuevo paradigma, ¿sigue siendo este un rol válido? Los gestores gestionan, pero parece que el nuevo entorno requiere de líderes. Directivos con visión pero que además ayuden a su empresa a acelerar y, sobre todo, a ejecutar el cambio en los modelos de negocio existentes. Por otro lado, también se demanda del CIO que siga “gestionando” el día a día de la tecnología, y afrontando y resolviendo satisfactoriamente los múltiples retos que tal responsabilidad representa…

El reto no es menor

Los CXO de las compañías esperan del nuevo CiiO el mantenimiento de sus responsabilidades como principal gestor y máximo responsable de la tecnología en la organización, pero a la vez esperan un papel relevante en la resolución de cuestiones estratégicas de hondo calado como: cuál es la estrategia correcta de transformación, ¿empezar algo nuevo o intentar evolucionar o transformar el “legacy”? o, ¿cómo minimizo los riesgos de cualquier transformación tecnológica relevante en la organización al tiempo que consigo la máxima velocidad y eficacia? Cuál debe ser el foco de la transformación: ¿el crecimiento, la eficiencia o la gestión de riesgos? ¿Van las innovaciones tecnológicas más disruptivas mayoritariamente en la primera dirección o también hay buenos ejemplos de mejora exponencial en eficiencia y gestión del riesgo?

Muchas industrias son reguladas. ¿Cómo influye el regulador en la adopción de nuevas tecnologías disruptivas? ¿Tienen las empresas no sometidas a regulación, pese a operar en mercados regulados, ventajas que vulneran los principios de competencia? ¿Deben las empresas sometidas a regulación crear filiales que empiecen a operar de la misma manera para maximizar las ventajas que la tecnología les ofrece y competir en igualdad de condiciones? Y, ¿dónde encuentro y cómo atraigo o desarrollo internamente el talento digital que necesito para abordar estos proyectos?

Actitud para entender el nuevo contexto

No es el objeto de esta breve reflexión dar respuesta a preguntas de semejante calado, pero si ‘el movimiento se demuestra andando’, el esfuerzo por entender el actual entorno y comenzar a reflexionar sobre estas y otras cuestiones puede ser un buen inicio del camino de la trasformación del rol del CIO hacia el CiiO. En su gran mayoría, los actuales CIOs cuentan con una magnífica preparación profesional y dilatada experiencia. No es por tanto un problema de aptitud, probablemente no haya otros profesionales en las organizaciones que cuenten con un mejor nivel de preparación tecnológica. Como casi todos los retos que plantean los cambios disruptivos es un problema de actitud que exige el esfuerzo de entender el nuevo contexto, enfrentar y liderar este cambio, y hacerlo ya. Si hay algo que los CiiOs no tienen es tiempo, porque el futuro ya está aquí.