Tietohallintojohtaja on nyt työn murroksen keskipisteessä – teknologian rooli korostuu

20.5.2023

Deloitten Human Capital Trends -tutkimus nostaa esiin työelämän murroksen vahvimman muutosvoiman – siirtymisen tutuista perinteisistä rajoista kohti vapaampaa maailmaa. Tässä maailmassa työtä eivät enää määritä tiukasti määritetyt työnkuvat. Lisäksi työn tekemisen tavat ja paikat monipuolistuvat entisestään. Organisaatiot, jotka ottavat muutoksen mahdollisuutena luovat kestäviä työvoimaekosysteemejä ja – malleja osaamisen monipuolisempaan hankintaan sekä auttavat työtä tekeviä kehittymään teknologian avulla paremmaksi työssään saavuttaen näin ollen myös parempia tuloksia. Työvoiman odotukset organisaatioita kasvavat jatkuvasti, ja tutkimus kuvaa, kuinka organisaatiot voivat vastata haasteeseen.

Deloitten Human Capital -palveluista vastaava Janne Jalava ja teollisuuden teknologian konsultointipalveluista vastaava Markku Viitanen pureutuvat syvemmin kolmeen tietohallintojohtajaa erityisesti koskettavaan työn muutoksen näkökulmaan.

Asiantuntijaorganisaatio uusiutuu joustavuus ja osaaminen edellä

Organisaatiot ovat jo vuosia kilpailleet parhaista osaajista ja esimerkiksi teknologia-alalla työmarkkinat ovat osaamisen näkökulmasta käännekohdassa. Tulevaisuudessa pitkän aikavälin voittava strategia keskittyy joustavan työvoimaekosysteemin ja monipuolisten työtapojen mahdollistamiseen ja uusien kyvykkyyksien kasvattamiseen.

Human Capital Trends -tutkimuksen lisäksi myös Deloitten Tech Trends 2023 nostaa esiin joustavuuden vaateen ja osaamisperusteisen organisaatiomallin nousun. Tietohallintojohtajien täytyy aloittaa liiketoimintastrategiasta ja määrittää pitkäjänteisesti, mitä inhimillisiä taitoja ja teknisiä kyvykkyyksiä tarvitaan näiden vaatimusten täyttämiseen. Tämän jälkeen osaamistarve voidaan segmentoida kovaan tekniseen (esimerkiksi tietojärjestelmätiede, datatiede), teknologiaan (esimerkiksi ketterät menetelmät tai asiakaslähtöisyys) tai inhimillisiin taitoihin (esimerkiksi yhteistyötaidot ja joustavuus).

Kun kriittiset osaamiset on tunnistettu,  niistä voidaan lähteä kehittämään organisaation sisälle kestäviä kyvykkyyskeskittymiä uudistamalla työvoiman osaamista jatkuvan oppimisen näkökulmasta. Samalla päästään hyödyntämään työvoimaekosysteemin monipuolisuutta ja huomioidaan joustavasti organisaation ulkopuoliset osaajat.

”Teknologian tulee myös mahdollistaa, että kaikki työn tekemiseen osallistuvat tahot riippumatta siitä, tulevatko he organisaation sisältä vai ulkopuolelta, saavat oikeat palvelut ja oikean tiedon työtehtäviensä suorittamiseen. Uudenlaista ajattelua vaaditaan siis esimerkiksi käyttöoikeuksien hallintaan ja siihen, miten rakennetaan kontrolleja tehtävien suorittamiseen tai tiedon saantiin liittyen", Viitanen toteaa.

Case-esimerkki: Yhdysvaltojen armeija – osaamisiin ja kiinnostuksen kohteisiin pohjautuvat urapolut

Yhdysvaltojen armeijan siviilityövoiman parissa on hyödynnetty urapolkujen rakentamisessa osaamisperusteista ajattelumallia tarkkojen tehtävänkuvien sijaan. Jokaisen osaamiset ja kiinnostuksen kohteet on otettu tarkasteluun urapolkujen kannalta, jolloin johto kykenee visualisoimaan osaamisen ja potentiaalin nykytilan. Vertaamalla tietoja tulevaisuuden osaamistarpeisiin urapolkuja on voitu kehittää kestävästi henkilöstön ja organisaation tarpeet huomioiden.

Automaatiosta siirrytään osaamisen kautta saavutettavan lisäarvon tuottamiseen

Työympäristön teknologioissa keskitytään ihmisten tekemän työn korvaamisen sijaan valjastamaan teknologiat parantamaan työntekijöiden henkilökohtaisen osaamisen kehittymistä, tiimityötaitoja ja kommunikaatiota. Teknologia siis tekee tulevaisuudessa työstä parempaa ihmiselle ja ihmisistä parempia työssään. Hyvänä esimerkkinä on kirurgi, jonka työtä teknologia avustaa leikkaussalissa tai teollisuuden huoltomies, joka pystyy ratkaisemaan asiakkaan ongelman ensikäynnin aikana.

”Uusissa ihmisten osaamista parantavissa teknologioissa ei ole kyse yksittäisistä tiettyjä toimintoja tehostavista lisäosista, vaan siitä, että työtekijät tulevat paremmiksi versioiksi itsestään. Näemme tulevaisuudessa hyvin kokonaisvaltaisia ratkaisuja, joiden kautta on mahdollista löytää lukemattomia tapoja edistää uusia käyttäytymismalleja ja esimerkiksi empatian toteutumista työyhteisössä”, Jalava toteaa.

Muutos pitää toteuttaa pienin askelin. Ensin on ymmärrettävä teknologian rooli yksittäisen työntekijän ja tiimin kohdalla sekä tunnistettava, mitkä teknologiat voivat mahdollistaa muutoksen. Tämän jälkeen on lähdettävä liikkeelle pienten interventioiden ja kokeilujen kautta, minkä jälkeen onnistuneita kokeiluja voidaan skaalata suuremman vaikuttavuuden saamiseksi.

Case-esimerkki: AI henkilökohtaisena virtuaalisena valmentajana

Humu analysoi yrityksen dataa ja työntekijöiltä saatuja palautteita tunnistaakseen muutoksia, joilla voidaan parantaa työntekijöiden sitoutuneisuutta, suoriutumista ja pitovoimaa. Tekoälyä hyödyntävä teknologia toimii kuin henkilökohtainen virtuaalinen valmentaja. Se käy läpi yrityksen dataa, kuten henkilöstökyselyiden tietoja, tunnistaen tavoitteiden saavuttamista tukevia mahdollisuuksia käyttäytymisen muutoksiin. Prosessin perusteella teknologia lähettää tiedepohjaisia vinkkejä työntekijöille eri applikaatioissa työskentelyyn. Ihmisten antaman palautteen perusteella teknologia kehittyy koneoppimisen kautta siirtyen jälleen uusiin tavoitteisiin.

Hybridiympäristöistä tulee uusi normaali

Organisaatioiden on jatkossa haastettava perinteiset rajat ja suunniteltava uusia fyysisiä, digitaalisia ja hybridiympäristöjä, jotka sopivat erilaisiin työteon tarpeisiin. Samalla tulee huomioida ja kunnioittaa työntekijöiden mieltymyksiä ja tavoitteita, kuten kulttuurin ja yhteisöllisyyden tunteen muodostumista sekä työympäristön ja henkilökohtaisen elämän yhteensovittamista.

”Teknologian näkökulmasta käyttötapauksia, joissa toteutuu työn tehostuminen, työntekijän hyvinvointi ja työn mielekkyys, löytyy jos useita. Merkittävin ajuri taustalla on vastuullisuus, jonka myötä kiinnostus aluetta kohtaan on kasvanut merkittävästi. Samoin työvoimapula voi olla merkittävä tekijä kiinnostuksen lisääntymiseen. Uusia malleja kehittämällä ihmiset saadaan ehkä pysymään pidempään töissä ja osittain saattavat tehdä työpaikoista houkuttelevampi”, Viitanen sanoo.

Tutkimukset ennustavat, että ihmiset tulevat seuraavan 10 vuoden sisällä viettämään useita tunteja päivässä erilaisissa virtuaalisissa ympäristöissä. Virtuaalinen ympäristö voi liittyä työn tekemiseen, sosiaaliseen elämään, viihteeseen tai esimerkiksi kaupassa käyntiin. Myös yritysten tulee siis investoida virtuaalisten ympäristöjen kehittämiseen niin omille työntekijöilleen kuin asiakkailleen.

Skenaariot metaversumin kehityksestä ovat kuitenkin yhä täynnä epävarmuuksia. Ääripäissä se voi jäädä tiettyjä käyttötapauksia tukevaksi teknologiaksi tai sitten koko internet ja sen ympärillä tapahtuva toiminta muuntautuu uudeksi todellisuudeksi, jossa valtaosa yrityksistä ja kuluttajista tulevaisuudessa toimii.

”Tietohallintojohdon näkökulmasta nyt on viimeinen hetki alkaa miettimään, mikä on yrityksen strategia metaversumissa ja mitä tavoitteita sille asetetaan. Haetaanko tehokkaita ratkaisuja työn tekemisiseksi, työntekijäkokemuksen parantamiseksi sekä yrityksen toimintojen ja päätöksenteon tueksi? Vai uskotaanko, että metaversumi voi toimia kasvun moottorina esimerkiksi tuomalla esiin nykyisiä tuotteita ja palveluita, rakentamalla niiden päälle tai luomalla kokonaan jotain uutta?”, Jalava päättää.

Case-esimerkki: BMW – metaversumi työnmuotoilun tukena

BMW on ottanut metaversumin tuotantolaitoksiin osaksi perinteistä fyysistä työympäristöä. Hyödyntämällä NVIDIA:n 3D yhteistyön mahdollistavaa metaversumi-alustaa Omniversumia, yritys on luonut täydellisen tulevaisuuden simulaation tehdastoiminnoista. Uusi tehdassimulaatio on suunniteltu täysin digitaaliseen maailmaan. Se simuloi koko tuotantoprosessia alusta loppuun, tarkoituksenaan kouluttaa ja yhdistää etäyhteydellä työntekijät 3D-maailmaan. Digitaalisessa tehtaassa BMW:n ammattilaiset voivat tehdä yhteistyötä reaaliajassa, suunnitella ja konfiguroida tehtaita mullistaen suunnittelutyön ja vähentäen samalla matkustustarpeita. Työntekijät voivat virtuaalisesti siirtyä kokoonpanolinjan simulaatioon, jossa tehtävän suorittamisesta kerätään dataa työntekijän liiketietoa keräävän vaatteen avulla. Tehtävästä reaaliajassa kerätyn tiedon avulla kokoonpanolinjaa optimoidaan kokoonpanotyön, työntekijän ergonomian ja työturvallisuuden kannalta.

Tutkimuksista:

Deloitten Global Human Capital Trends on henkilöstöjohtamisen ja työn tulevaisuuden laajimpia tutkimuksia maailmassa. Kyselyssä oli mukana yli 10 000 liiketoiminta- ja HR-johtajaa eri toimialoilta 105 maasta. Trendiraportin dataa on täydennetty kohdennetuilla haastatteluilla maailman johtavien organisaatioiden kanssa.

Deloitten Tech Trends -raportti on julkaistu nyt 14 kertaa ja se on yksi toimialan ladatuimmista tutkimuksista. Tech Trends -raportti selvittää uusien teknologioiden vaikutusta uraauurtaviin innovaatioihin ja perustavanlaatuisiin liiketoiminta-alueisiin. Esimerkit edelläkävijäorganisaatioista osoittavat konkreettisesti, mitä juuri tällä hetkellä tapahtuu sekä ennakoivat, mitä on tulossa seuraavaksi.