Emerging Stronger

Stiamo vivendo in una fase di incertezza, stretti nella morsa tra ragioni sanitarie ed economiche, che per certi aspetti paiono inconciliabili. A livello mondiale, le principali economie si stanno confrontando con le conseguenze del Covid-19. L’Italia, uno dei paesi più colpiti dalla pandemia, è entrato in una fase di recessione con il Pil atteso in calo dell’8,9% nell’anno corrente. In questo difficile momento di transizione, con la recrudescenza della pandemia e l’incognita sui tempi e modi di realizzazione di una efficace campagna vaccinale, alle aziende non è lasciata altra scelta se non quella di rivedere i propri modelli di business e pianificare azioni strategiche per affrontare la nuova normalità. L’imperativo per le aziende è quello di fare tesoro dell’esperienza maturata finora e trarre vantaggio dal programma Next Generation EU. Solo così possono ritenersi pronte a quella fase che in Deloitte definiamo “Thrive”. Ovvero una fase di rinascita in cui le organizzazioni hanno sviluppando un nuovo DNA e sono pronte ad affrontare il New Normal.

Il journey to resilience a cui sono chiamate le aziende dovrà essere articolato sulla base di un piano strategico orientato all’innovazione. Un piano che coinvolga attivamente tutta la leadership e sia coerente con il purpose dell’azienda. Per cominciare questo viaggio, ora e senza esitare, e per riuscire a emergere più forti di prima dalla tempesta della pandemia, le aziende devono usare l’attuale finestra temporale per fare tesoro dell’esperienza maturata nella gestione della crisi, adeguare la propria visione strategica alla contingenza e sviluppare piani che tengano conto delle opportunità aperte da Next Generation EU. In attesa che il vaccino sia prodotto e distribuito su vasta scala – precondizione per il ritorno a una qualche forma di normalità – quelli che seguono sono i passi indispensabili - la fase che chiamiamo Emerging Stronger - da compiere oggi per le imprese che vogliono essere pronte per la nuova normalità che arriverà a vaccino diffuso e Next Gen Eu avviato.

RESILIENT STRATEGY: indentificare i cambiamenti e innovare la strategia per la ripresa
Se c’è una lezione che il Covid-19 ci ha lasciato è che serve un cambio di passo nella gestione aziendale: le organizzazioni devono fare tesoro della lezione appresa durante la pandemia e ricalibrare i propri obiettivi strategici aggiustandoli ai cambiamenti avvenuti, molti dei quali sono irreversibili e strutturali. A questo proposito, le imprese devono tendere sempre di più verso approcci e innovativi di medio-lungo termine. Cruciale sarà la presa di coscienza che il successo nella nuova normalità spetterà alle aziende capaci di abbattere i confini aziendali e aprire a nuove forme di collaborazione con soggetti esterni (es. centri di ricerca e start-up) con i quali si condividono sia sfide che obiettivi, traendo vantaggio dalle economie di rete e dagli ecosistemi innovativi.

RESILIENT CAPITAL: disporre di capitali per sostenere l’operatività e le nuove innovazioni
Secondo la ultima CFO Survey di Deloitte, 4 aziende italiane su 10 hanno intenzione di ridurre le proprie spese in conto capitale per dare ossigeno alla propria tesoreria. Inoltre, si rileva una marcata tendenza a fare ricorso agli strumenti di supporto varati dal Governo. In questo quadro, il CFO è chiamato a sviluppare un piano finanziario per la gestione della liquidità che si integri nei piani di gestione del rischio e di continuità operativa, ma anche di progressivo sviluppo verso la nuova normalità. Per riuscirci, il CFO deve garantire il completo allineamento di capitale circolante, liquidità e struttura del capitale così da supportare la visione strategica e utilizzare al meglio investimenti e agevolazioni collegati a Next Gen EU per le nuove iniziative e le innovazioni.

RESILIENT GROWTH: interpretare il cambiamento dei consumatori e dei mercati in una logica “antropocentrica”
La pandemia ha indotto cambiamenti epocali nel comportamento dei consumatori. Secondo la nostra ricerca, presentata in occasione dell’Innovation Summit 2020, le restrizioni alla mobilità imposte dal Covid-19 hanno fatto sì che oltre un italiano su tre (34%) abbia sperimentato per la prima volta lo shopping on-line. Ma, soprattutto, la digitalizzazione ha interessato tutte le fasce d’età: anche il 59% dei pensionati ha capito che le innovazioni digitali non sono difficili da utilizzare. Ma, allo stesso tempo, durante questo periodo abbiamo capito che non sempre sarà possibile digitalizzare in maniera totale prodotti e servizi, facendo a meno del contatto e delle esperienze fisiche tra le persone: secondo la nostra ricerca, infatti, il continuo utilizzo della tecnologia ha incrementato la voglia di contatto umano per il 55% degli intervistati. L’innovazione deve allora porre l’uomo e le sue interrelazioni al centro: deve essere “antropocentrica”. Le soluzioni ibride, dunque, potrebbero essere la risposta perfetta a questa evoluzione della sensibilità dei consumatori e dei mercati.

RESILIENT OPERATIONS: innovare i processi strategici aprendo all’ecosistema
L’analisi dell’adeguatezza del modello organizzativo delle operations e dei flussi a presidio dei processi critici è un’attività imprescindibile in un contesto di profondi cambiamenti. Come il Covid-19 ci ha insegnato, bisogna fare in modo chele aziende entrino a far parte di ecosistemi sempre più aperti ed efficienti, e abbraccino il paradigma dell’open innovation (facendo leva anche su start-up promettenti) e della collaborazione per fare in modo che l’innovazione traini il processo di adeguamento delle operazioni e della supply chain.

RESILIENT TECHNOLOGY: accelerare la digitalizzazione in senso antropocentrico
L’accelerazione del processo di trasformazione digitale è uno dei cambiamenti indotti dalla pandemia. Secondo il nostro studio presentato durante l’Innovation Summit, il 58% degli italiani pensa che l’innovazione dovrebbe fornire piccole soluzioni pratiche a bisogni reali per la vita di tutti i giorni piuttosto che puntare a cambiamenti rivoluzionari. Le aziende devono condurre un’attenta valutazione del percorso di digitalizzazione intrapreso per orientarlo in una direzione sempre più antropocentrica. La tecnologia, infatti, deve essere “leggera e flessibile”, cloud, e pensata in funzione dell’esperienza dell’utilizzatore finale. Deve essere sempre più semplice e intuitiva: realizzata da e per l’uomo, in modo che possa davvero rispondere alle esigenze delle persone e dei loro bisogni quotidiani.

RESILIENT WORK: usare l’innovazione dei contesti lavorativi per un modello di lavoro ibrido
Con la progressiva e inarrestabile diffusione della pandemia, molte aziende hanno adottato a pieno regime nuove modalità di lavoro, con l’obiettivo di ridurre al minimo i rischi e le possibilità di contagio, assicurando continuità al business. In Italia, secondo l’Osservatorio Smartworking del Polimi, il numero di smartworkers ha raggiunto i 6,58 milioni durante il lockdown e al termine dell'emergenza potrebbero assestarsi su un numero pari a 5,35 milioni. Nel mondo post-covid, le aziende dovranno tenere presente questa dinamica, tendendo verso modelli di lavoro ibridi, in cui la dimensione fisica e quella virtuale siano bilanciate e ottimizzate nell’interesse delle aziende e della qualità della vita delle persone.

RESILIENT SOCIETY: cogliere i cambiamenti nel contesto sociale in una logica di sostenibilità
Sostenibilità, crescita economica e innovazione sono le direttrici che dovranno guidare le imprese nel processo di “Thrive”. La crescente sensibilità e attenzione verso l’impatto ambientale e la corretta articolazione e gestione del rapporto con investitori e con gli stakeholder rappresentano infatti una delle maggiori opportunità di sviluppo, economico ma anche etico, per le aziende, soprattutto in ottica di generazione di valore sociale. Se, quindi, sapremo coniugare sostenibilità e crescita, potremo dare vita a quell’innovazione antropocentrica che può guidarci verso una nuova era, rispettosa dei bisogni delle persone e in grado di assicurare uno sviluppo economico solido e resiliente.