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売り上げを倍にするための要員体制を整えよ！

要員・人件費を最適化し、人的生産性を最大化せよ (2)

今回の主役は、大手電子機器メーカーB社である。B社は2011年度に長期経営方針「イノベーション5000」を策定した。2020年度に売上高・営業利益を2倍以上に高めるという野心的な目標であるが、リーマンショックからいち早く回復し、昨年比10％の高い売上高成長率を実現したB社の社員にとっては、なんとなく手の届きそうな水準だと受け止められていた。

目次

要員・人件費の生産性に関するベンチマーク調査
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売り上げを倍にするための要員体制を整えよ！（前編）

「415人だって？　例年の2倍以上じゃないか。」

人事部で人事企画グループのリーダーを務める北川は、その日、各部門からの新卒配員要求に関する報告を聞いて頭を抱えた。国内従業員数およそ4460人のB社にとって、身の丈を超える数字であることは明らかだ。
北川は報告してきた部下にすぐさま指示を出した。

「急いで各部門の配員要求を精査するとともに、採用人数の検討を進めるように。」

〔PDF, 591KB〕

売り上げを倍にするための要員体制を整えよ！（後編）

「当社は既に生産性の“天井”に達しているのかもしれません。私は、配員要求が2012年度になって突然増えたのもうなづけることだと思いました。“イノベーション5000”で高い成長目標を掲げる当社が、これ以上生産性を高めるというのは危険ではないでしょうか？」

確かに、過去の推移を見ると、直接部門1人当たり売上高は約7000万円、同じく粗利益は約3000万円が一つの“天井”になっているように見える。現状の生産性はかなり高いといえそうだ。

「人員が逼迫している状況はよくわかった。では、限りある人的リソースをどう優先順位づけして配分すべきか知るために、事業単位に分けて分析してみよう」

〔PDF, 708KB〕

コラム情報

著者： デロイト トーマツ コンサルティング
2012.11.23　売り上げを倍にするための要員体制を整えよ！（前編）
2012.12.14　売り上げを倍にするための要員体制を整えよ！（後編）
マネジャー　国井　浩士

※上記の役職・内容等は、執筆時点のものとなります。

本コラムは『労政時報』株式会社労務行政にて掲載された記事を転載したものです。

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