Raport: Trendy HR 2019 | Polska

Raport „Global Human Capital Trends 2019” sprawdza, w jaki sposób pracodawcy mogą zmienić miejsce pracownika w procesie prowadzenia działalności, strukturze organizacyjnej i jak na dużą skalę zmodyfikować procesy kadrowe, by uwzględniały wszystkie aspekty interakcji, motywacji i nadawania sensu wykonywanym czynnościom.

Pracownik, to przede wszystkim człowiek – jego oczekiwania, obawy i potrzeby, znajdują się w centrum uwagi i stają kluczowym motorem zmian w firmie, w której pracuje. Nowe technologie, rozwój gospodarczo-polityczno-kulturowy, ale i rewolucja przemysłowa 4.0 diametralnie wpływają na rynek pracy, działające na nim firmy, a także działy HR, które stoją na froncie tego pozytywnego przeobrażenia nie tylko biznesowego, ale przede wszystkim społecznego.

Badanie „Global Human Capital Trends 2019” przeprowadzone wśród blisko 10 tysięcy liderów HR, a także IT oraz członków zarządów w 119 krajach, w tym 300 z Polski, a także rozmowy z przedstawicielami kadry kierowniczej największych organizacji – pozwalają twierdzić, że to nie koniec diametralnych zmian.

Dziesięć trendów dotyczących kapitału ludzkiego w roku 2019

W roku 2019 podzieliliśmy wyniki badania na trzy kategorie dotyczące zakresu podejmowanych działań.

Pierwsza dotyczy przyszłości pracowników: dostosowania się do ewoluujących czynników, które wpływają na projektowanie stanowisk pracy, sposobu jej wykonywania i nowych form przywództwa. Druga określa przyszłości firmy: w jaki sposób zespoły, sieci i nowe metodologie wynagradzania wpływają na efektywność pracy i kształtują wyniki uzyskiwane przez firmę. Trzecia natomiast dotyczy przyszłości HR: zadań jakim powinny sprostać, wynikającym z transformacji cyfrowej, technologicznej, prowadzącym do zmiany kierunku działania tak, by stać się liderem zmian – zarówno na własnym podwórku, jak i w całej firmie. 

PRZYSZŁOŚĆ PRACOWNIKÓW

TREND 1: Alternatywne formy zatrudnienia

Przez wiele lat umowy zlecenia, wolne zawody czy umowy o dzieło uznawano za rozwiązania „alternatywne”, uzupełniające rozwiązanie podstawowe czyli zatrudnienie etatowe. Dziś ten segment rynku pracy staje się co raz bardziej istotny, zwłaszcza, że liczba wykwalifikowanych pracowników kurczy się. To zmusza firmy do bardziej elastycznego podejścia i uwzględniania różnych modeli kadrowych, umożliwiających realizację planów rozwoju. Właśnie teraz kształtują się dobre praktyki, związane z projektowaniem alternatywnych form zatrudnienia i ich strategicznym wykorzystaniem.

TREND 2: Od stanowiska do superstanowiska

Ogromna większość respondentów twierdzi, że spodziewa się zwiększenia lub znaczącego zwiększenia wykorzystania sztucznej inteligencji, technologii kognitywnych, automatyzacji i robotyki w perspektywie trzech najbliższych lat. Paradoksalnie, by móc w pełni wykorzystać potencjał technologiczny, pracodawcy powinni tak projektować stanowiska pracy, by ludzki udział stał się ich głównym elementem. Proces ten doprowadzi do powstania nowych stanowisk, nazywanych przez nas „superstanowiskami”, które będą łączyć tradycyjne stanowiska, nadając im formę zintegrowanych ról, wykorzystujących usprawnienia technologiczne do podnoszenia wydajności i sprawności działania.

TREND 3: Przywódcy XXI wieku: na styku tradycji z innowacją

Zdaniem blisko 80% respondentów przywództwo jest kwestią istotną lub bardzo istotną. Podobny odsetek badanych twierdzi, że liderzy w XXI wieku muszą spełnić nowe, zupełnie nieznane dotąd dla nich wymagania. W XXI wieku, aby skutecznie działać, kadra kierownicza musi przyjąć zróżnicowane podejście do realizacji tradycyjnych zadań biznesowych, uwzględniające nowy kontekst działania i wykorzystujące takie kompetencje jak umiejętność przeprowadzenia strategicznych zmian, działania w warunkach wieloznaczności i niepewności, znajomość technologii cyfrowych, kognitywnych i sztucznej inteligencji.

PRZYSZŁOŚĆ FIRMY

TREND 4: Od projektowania doświadczenia pracownika do budowania doświadczenia człowieka: jak przywrócić sens pracy

W tym roku jednym z największych wyzwań wydaje się konieczność poprawy jakości doświadczenia pracownika. Zdaniem 82% badanych jest to kwestia istotna, a 26% uznało ją za pilną. Koncepcja doświadczenia pracownika nie sprawdzi się jednak, jeżeli nie uwzględnimy w niej poczucia sensu wykonywanej pracy, którego potrzebuje każdy człowiek. Pracodawcy mogą więc nadać nową jakość samej pracy poprzez uwzględnienie w niej indywidualnych aspiracji, tak aby przydzielone zadania były ważne nie tylko z punktu widzenia firmy, ale również z punktu widzenia wykonującego je człowieka, a nawet całego społeczeństwa.

TREND 5: Sprawność działania: biznes to sport drużynowy

Proces przechodzenia od struktury hierarchicznej do zespołowej jest już dość zaawansowany. 31% badanych twierdzi, że ich firmy działają całkowicie lub prawie całkowicie w oparciu o model zespołowy, zaś 65% utrzymuje, że praca zespołowa stanowi pewien element struktury, wychodzącej poza hierarchię pionową, która jednak jest podstawą prowadzenia działalności. W większości firm procesowi temu nie towarzyszy niestety odpowiednie dostosowanie modeli kierowniczych stanowisk pracy i systemów wynagradzania. Z naszego badania wynika, że w wielu firmach na niższych poziomach struktury organizacyjnej nadal brakuje programów i zachęt, sprzyjających pracy zespołowej. Zadanie to ułatwić ma technologia: wystarczy tylko odpowiednio przebudować system zarządzania talentami.

TREND 6: Wynagradzanie: jak wypełnić lukę

W natłoku dostępnej oferty nagród i systemów motywacyjnych pracodawcy starają się wybrać najlepsze z punktu widzenia własnych interesów. Z naszego tegorocznego badania wynika, że zaledwie 11% respondentów jest zdania, że system wynagradzania w firmie jest dobrze dopasowany do wyznaczonych celów jej działalności, a jedna czwarta (23%) nie wie, w jaki sposób pracownicy chcieliby być wynagradzani. System wynagradzania powinien wynikać z bardziej elastycznych modeli pomiaru wyników, a jednocześnie spełniać uzasadnione oczekiwania i potrzeby pracowników, które łatwiej poznać przy właściwym budowaniu relacji w zespole, słowem: być na tyle zróżnicowanym, by wypełnić aktualną lukę.

PRZYSZŁOŚĆ HR

TREND 7: Dostęp do talentów: to nie jest na sprzedaż

Jedenaście lat po kryzysie gospodarczym, rekrutacja pracowników jest zadaniem wyjątkowo trudnym. Rynek pracy staje się coraz bardziej konkurencyjny, a wymogi dotyczące kwalifikacji gwałtownie się zmieniają. Warto zatem zastanowić się, jak można zapewnić sobie ciągły i zróżnicowany dostęp do talentów, mając do dyspozycji zasoby wewnętrzne, alternatywne metody zatrudnienia, a także technologię pozwalającą na poprawę efektywności poszukiwania talentów i rekrutacji.

TREND 8: Uczenie się jako aspekt życia

Zmieniające się zapotrzebowanie na pracę i kwalifikacje powoduje ogromny popyt na nowe umiejętności i kompetencje. Jednocześnie, kurczący się rynek pracy utrudnia pracodawcom znalezienie specjalistów na zewnątrz. W tym kontekście uczenie się jest co raz bardziej zintegrowane z pracą, bardziej indywidualne i powoli przekształca w proces długoterminowy. Wprowadzenie efektywnych zmian w tej dziedzinie wymaga stworzenia kultury organizacyjnej, sprzyjającej ustawicznemu kształceniu się, motywującej ludzi do wykorzystania każdej możliwości uczenia się i ukierunkowanej na wspieranie pracowników w procesie identyfikacji i zdobywania nowych, pożytecznych umiejętności.

TREND 9: Mobilność talentów: jak wygrać wojnę, nie wychodząc z domu

W miarę postępującej globalizacji, a jednocześnie zaostrzania konkurencji między pracodawcami, rośnie znaczenie mobilności talentów wewnątrz firmy. Rozwiązaniem alternatywnym do prowadzenia kolejnych rekrutacji zewnętrznych, poza aktywnym kształceniem aktualnych zasobów ludzkich, jest opracowanie nowego zestawu norm, kształtujących mobilność pracownika wewnątrz firmy. Mobilność taka powinna zyskać rangę naturalnego, normalnego procesu, a nie radykalnej zmiany w karierze zawodowej i być dostępna dla wszystkich pracowników, nie tylko dla menedżerów i szefów zespołów, a technologia powinna ułatwić prowadzenie sprawnego procesu przepływu pracowników między pionami, stanowiskami, projektami i lokalizacjami.

TREND 10: HR w chmurze: punkt wyjścia, nie cel

Wiele firm ponosi ogromne nakłady na budowę nowych platform, umożliwiających uatrakcyjnienie i personalizację systemów HR oraz racjonalne wykorzystanie przechowywanych w niej danych. Chociaż technologie chmury zdziałały już bardzo wiele w procesie porządkowania chaotycznych struktur HR, same w sobie nie wystarczą do efektywnego wspierania innowacji, podnoszenia wydajności i redukcji kosztów. W roku 2019 konieczna jest zmiana strategii technologicznej, ukierunkowanie na chmurę i poszukiwanie nowych, innowacyjnych platform, aplikacji i narzędzi, wykorzystujących sztuczną inteligencję, jako uzupełnienie systemu podstawowego.

Trendy HR 2019: Komentarze ekspertów

Deloitte uznało technologie HR za ważne lub bardzo ważne, ale tylko jedna czwarta w Polsce i na świecie deklaruje, że efektywnie wykorzystuje technologie HR działające w chmurze z aplikacjami lub w pełni zintegrowanymi platformami HR. Na pewno daje się tu zauważyć znaczący postęp, jednak wiele firm wciąż nie integruje systemów, choć to umożliwiłoby pełne wykorzystanie ich potencjału. Systemy HR otwierają możliwości do innowacji z wykorzystaniem narzędzi opartych o rozwiązania z dziedziny robotyki, technologii kognitywnych czy sztucznej inteligencji. Jednocześnie ich stosowanie umożliwi poprawę wydajności przy jednoczesnej redukcji kosztów

 - Sylwia Dębińska, Lider Zarządzania Talentami Deloitte Polska

Polska wciąż uczy się technologii. Jedynie 21 proc. naszych respondentów deklaruje, że jest choćby częściowo gotowych do wykorzystania technologii w miejscu pracy. Globalnie ten wynik nie jest dużo lepszy i wynosi 26 proc. Współczesne stanowiska pracy są w pełni zautomatyzowane, ale do rozwiązywania problemów czy interpretowania informacji potrzebne są umiejętności typowo ludzkie.
Można powiedzieć, że maszyny przejmują czynności powtarzalne, a zajęcia ludzi stracą rutynowy charakter. Najbliższym współpracownikiem człowieka stanie się robot, a stanowisko przekształci się w „superstanowisko” – łączące zadania i kwalifikacje z różnych dziedzin, ale też umożliwiające mobilność, awans i szybkie przyswajanie nowych umiejętności

- Tomasz Konik, Partner, Clients & Industries

Strategia wynagradzania powinna wyrastać z kultury organizacyjnej i celów prowadzonej działalności. W tegorocznej edycji naszego badania ankietowani wskazali wynagrodzenie, które oczywiście nadal jest ważnym elementem, ale obok niego także elastyczność pracy, możliwość kształcenia i rozwoju oraz opiekę zdrowotną oraz well-being jako najistotniejsze świadczenia, decydujące o sukcesie rekrutacyjnym. Dla pracodawców oznacza to odejście od znanych dotąd systemów wynagradzania do budowania relacji, co ma kluczowe znaczenie w tworzeniu i umacnianiu nowej formy interakcji z pracownikiem

 - Irena Pichola, Partner Deloitte, Lider zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej