Nowa rola CIO — otwartość prezesów firm na dynamiczną zmianę roli specjalisty ds. IT, łączącego zmysł biznesowy z technologiami

Wprowadzenie

Obecnie powszechnie uznaje się, że technologie i transformacja cyfrowa decydują o powodzeniu praktycznie każdej firmy. Dawniej jednak prezesi i dyrektorzy ds. informatyki nie zawsze się zgadzali w kwestiach strategicznych. Przedstawiamy pierwszą część wielowymiarowego badania, przeprowadzonego przez Deloitte we współpracy z WSJ Intelligence. Dotyczy ono zmieniającej się roli CIO, oczekiwań prezesów oraz ewolucji pionu technologicznego w obliczu przemian.

Do badania zaprosiliśmy stu prezesów firm i czterystu CIO z dwudziestu dwóch branż i dziewiętnastu państw. Naszym celem – oprócz poznania opinii dominujących wśród prezesów firm i dyrektorów ds. technologii na temat cyfryzacji i strategii biznesowej – było również określenie relacji pomiędzy tymi dwoma stanowiskami kierowniczymi, wskazanie obszarów zgody i konfliktu, a także możliwości współpracy, pozwalającej firmie odnieść sukces.

Poprosiliśmy respondentów o ocenę swojego przedsiębiorstwa pod kątem siedmiu kryteriów, które decydują o sukcesie firmy: rentowności, wzrostu przychodów, notowań akcji, dojrzałości cyfrowej, innowacyjności, interakcji z klientami i zaangażowania pracowników (produktywności). Firmy, które uzyskały wyniki najlepsze lub powyżej średniej we wszystkich obszarach, określiliśmy „grupą wiodącą”. Jeżeli w co najmniej jednym obszarze przedsiębiorstwo osiągnęło wynik poniżej średniej, uznaliśmy je na potrzeby badania za należące do „grupy większościowej”.

Technologie stymulujące strategię biznesową

Na wielu obszarach sukces w biznesie jest dziś ściśle związany z kompetencjami technologicznymi. Nasze badanie pokazuje, że zarówno CEO jak i CIO zgodnie podkreślają duże znaczenie technologii w strategii biznesowej, a prezesi firm nawet nieco częściej przywiązują dużą wagę do technologii (Rys. 1).
 

Prezesi i dyrektorzy ds. informatyki zgodnie podkreślają znaczenie technologii w strategii bieznesowej i wydajności
 

To doskonała wiadomość dla szefów IT, którzy kształtują pion technologiczny, kierując się potrzebą tworzenia większej wartości dla firmy, bo świadczy o poparciu najwyższej kardy kierowniczej dla działań w tej sferze. Bardziej zintegrowane strategiczne podejście do technologii może przynieść korzyści dla całej firmy.

Cyfryzacja powinna stanowić element strategii biznesowej, a nie odrębną inicjatywę.

Ponadto, zdaniem prezesów, pion technologiczny nie może działać w odizolowaniu, bo model silosowy nie pozwala korzystać z odpowiedniego wsparcia i finansowania, ani wywierać znaczącego wpływu na firmę. Przekaz jest jasny — CIO mają do odegrania niezwykle ważną rolę w zakresie wytyczania i rozwijania strategii biznesowej, a ich gotowość do wykorzystania w tym celu technologii jest kluczowa. Wiąże się to jednak z wyzwaniem: jeżeli nie podejmą odpowiednich działań, inni liderzy w firmie będą mieli większy udział w kształtowaniu przyszłości przedsiębiorstwa.

Larry Quinlan, globalny CIO Deloitte, uważa, że „rola dyrektora do spraw technologii nie polega na budowaniu cyfrowej strategii lub wizji, tylko na wbudowaniu działań cyfrowych w strategię przedsiębiorstwa”.

Jak wynika z naszego badania, firmy należące do grupy wiodącej dwa i pół razy częściej uznają technologie za najważniejsze przy realizacji celów firmy. Ponadto, procentowo, prawie trzy razy więcej z nich uważa, że piony IT w ich przedsiębiorstwie są gotowe wykorzystywać najnowsze technologie (Rys. 2)
 

Dwa i pół razy większy odsetek firm z grupy wiodącej uznaje technologie za najważniejsze przy realizacji celów firmy. 2,8 razy więcej uważa, że ich zdolność do wykorzystania najnowszych technologii jest wiodąca na rynku.
 

Prawdopodobieństwo, że przedstawiciele tej grupy uznają technologie za bardzo istotne w zakresie wszystkich kryteriów realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa — od poprawy zaangażowania pracowników i interakcji z klientami, przez innowacje produktowe, po wzrost przychodów, zwiększanie wydajności i minimalizację kosztów, również jest niemal dwukrotnie wyższe. Niemniej jednak prezesi wszystkich firm zgodnie uznają technologie za niezbędne do osiągnięcia tych celów.
 

Rola dyrektora do spraw technologii nie polega na budowaniu cyfrowej strategii lub wizji, tylko na wbudowaniu działań cyfrowych w strategię przedsiębiorstwa

- Larry Quinlan, globalny CIO Deloitte.
 

Dla dyrektorów ds. informatyki powinien to być bodziec do działania. Sprawdzając możliwości nowych technologii, nie powinni odrywać się jednak od biznesowej rzeczywistości. To szansa, aby zademonstrować swój zmysł technologiczny i biznesowy oraz współtworzyć rozwiązania, usprawniające działalność firmy i gwarantujące jej dalszy rozwój. Właśnie tego oczekują prezesi.

Dla wielu szefów IT ukierunkowanie działań na innowacje biznesowe nie będzie łatwym zadaniem. Największymi przeszkodami na drodze do spożytkowania technologii dla potrzeb korzyści biznesowych i tworzenia wartości są systemy zastane, niewystarczające kompetencje personelu oraz brak odpowiedniego przywództwa w całej organizacji czy procesów, pozwalających ustalić priorytety (Rys. 3).

Największe przeszkody, stojące na drodze do wykorzystania technologii w celu stymulowania zmian — systemy zastane i niewystarczające kompetencje/umiejętności

Aby je pokonać, liderzy IT powinni zmienić sposób myślenia w swoim pionie — porzucić rolę „operatora” na rzecz „twórcy”.

Sformułowaliśmy dewizę, którą kierują się fachowcy od technologii w naszej firmie: Nasi liderzy IT to wpływowi liderzy biznesu, którzy dobrze znają uwarunkowania działalności i wiedzą, jak wykorzystać dane, zasoby ludzkie, procesy i technologie. Firma czerpie korzyści z ich innowacyjności i kompetencji w zakresie technologii cyfrowych

- podkreśla Nicholas Fourie, wiceprzewodniczący działu ds. teleinformatyki Fisher & Paykel Healthcare, międzynarodowego producenta rozwiązań, stosowanych w terapii oddechowej.

Jak dyrektorzy ds. IT mogą wspierać transformację przedsiębiorstwa? Jak mogą rozszerzyć zakres swoich umiejętności — lub przynajmniej je udoskonalić — w obliczu zmieniającego się środowiska technologicznego? Również pod tym względem nasze badanie pokazuje, jakiego rodzaju współpraca pomiędzy prezesem a dyrektorem ds. informatyki pozwala wykonywać ważne operacje informatyczne, które stymulują przemiany w firmie.

CIO przyszłości

Dla prezesów relacje z dyrektorami ds. IT i technologii są naprawdę ważne. CIO są głównymi partnerami przy realizacji strategii przedsiębiorstwa. Tak stwierdziło w naszym badaniu 40 procent prezesów — więcej niż łączny odsetek tych, którzy bardziej cenią współpracę z dyrektorami finansowymi, operacyjnymi, dyrektorami do spraw marketingu czy do spraw cyfrowych (Rys 4.). To dowód na to, jak ważne są relacje pomiędzy tymi stanowiskami. Ogromne zaufanie prezesów wiąże się jednak z obowiązkiem sprostania ich oczekiwaniom.
 

Prezesi postrzegają dyrektorów ds. informatyki i technologii jako głównych partnerów stratregicznych — w większym stopniu niż łącznie innych członków naczelnego kierownictwa

Wymaga to opracowania nowego modelu przywództwa. Trzeba wykroczyć poza ramy konwencjonalnego postrzegania zadań pionu IT, które zwyczajowo ograniczają się do zwiększania wydajności i gwarantowania stabilności systemu. Choć w wielu firmach przyjęło się takie bardziej tradycyjne podejście, nie służy ono dzisiejszym potrzebom przedsiębiorstwa, ani też nie odpowiada oczekiwaniom prezesów firm. Zdaniem zarówno prezesów, jak i dyrektorów ds. informatyki, liderzy technologiczni powinni nie tylko dostosować swoje działania do strategii firmy, ale stymulować też jej rozwój.

Szefowie IT powinni wspierać firmę w przewidywaniu nadchodzących zdarzeń i dobrze się orientować w dzisiejszym świecie technologii. Muszą też uczestniczyć w kształceniu pozostałych liderów przedsiębiorstwa

- twierdzi Theresa Drew, członek rady Cato Corporation i Sonoco Products i dodaje

Ich zadaniem jest wbudowanie innowacji i myślenia perspektywicznego w kulturę przedsiębiorstwa.
 

Prezesi coraz bardziej polegają na wsparciu dyrektorów ds. informatyki, którzy pomagają kształtować i realizować strategię firmy. Dyrektorzy ci powinni zatem mieć dobry zmysł i doświadczenie w biznesie oraz wiedzieć, jak wykorzystywać najnowsze technologie. Nasze badanie pokazuje wyraźnie, czego prezesi oczekują w tym względzie od dyrektorów – najbardziej cenią doświadczenie w zakresie wspierania zmian i procesów przekształceniowych (Rys. 5).
 

Prezesi poszukują dyrektorów, którzy mają doświadczeine w projektach transformacyjnych

O ile biegłość technologiczna nadal jest istotna, wiedza specjalistyczna i umiejętności stały się najważniejsze. Prezesi i dyrektorzy ds. technologii są również zdania, że w ciągu następnych trzech do pięciu lat, piony technologiczne będą musiały przejąć inicjatywę i zacząć współtworzyć wartość wraz z innymi działami. Technologie odegrają w tym procesie wiodącą rolę. Zdaniem Marcosa Rosalena, CIO Ultragaz, wiodącej brazylijskiej firmy energetycznej, „pion IT chce być częścią przedsiębiorstwa, a nie tylko wykonawcą zleceń”.

Prezesi szukają liderów, którzy będą w stanie przeprowadzić firmę przez proces transformacji. Doświadczenie w tym zakresie jest więc najbardziej pożądane. Może to być praca w start-upie czy firmie typu venture capital lub private equity, stymulowanie innowacji za pomocą usług zewnętrznych dostawców czy realizacja znaczącego projektu transformacyjnego. Również cenne jest doświadczenie nabyte przy budowaniu stabilności operacyjnej i strategicznym dostosowywaniu działalności — choćby w dziale doradczym czy centrum zysków i strat. Doświadczenie na stanowiskach, na których pracownik ponosi globalną odpowiedzialność czy dyplom ukończenia prestiżowych studiów inżynierskich, naukowych lub biznesowych to wymogi podstawowe, jednak w przypadku CIO przyszłości, nie mają one znaczenia priorytetowego.

Przez ostatnie lata dla dyrektorów ds. informatyki budowanie silnych relacji z członkami naczelnego kierownictwa było pewnego rodzaju koniecznością. Choć nadal jest to istotne zadanie, charakter tych relacji powinien ulec teraz zmianie. Dziś liderzy ds. technologii coraz częściej pełnią nową rolę — autorytetu, który łączy ludzi i pobudza ich do rozwoju.

Będzie można tego dokonać właśnie w ramach strategii biznesowej, a nie cyfrowej. Z tego powodu technologie nie będą już głównym tematem interakcji z liderami innych działów przedsiębiorstwa. Aby odnieść sukces, dyrektorzy ds. informatyki powinni nie tylko rozwijać kompetencje swojego personelu w zakresie analityki, sztucznej inteligencji czy internetu rzeczy, ale także wspierać doskonalenie umiejętności opartych na empatii, inteligencji emocjonalnej i aktywnym słuchaniu.
 

Dyrektorzy technologiczni muszą dogłębnie rozumieć, jak funkcjonuje dane przedsiębiorstwo. Podstawą jest oczywiście dialog z dyrektorami działów biznesowych, ale sprzyjają temu również badania, pozwalające odkryć nowe perspektywy

- podkreśla Samir Daiya, CIO Motorola Solutions (amerykańskiego dostawcy sprzętu telekomunikacyjnego i teleinformatycznego) i dodaje

To alternatywa dla „robotycznego” podejścia do projektów i priorytetów, która pozwala usprawnić procesy pod kątem szybkości i precyzji ich wykonania.

Do transformacji lub wzmocnienia kultury pionu IT potrzeba wielu małych kroków i odpowiednich decyzji bieżących. W przyszłości, w zespołach technologicznych musi znaleźć się miejsce dla osób o dobrze rozwiniętych umiejętnościach współdziałania, transformacji i współtworzenia wartości we współpracy z działami operacyjnymi, czyli posiadających niestandardowe kompetencje. Zadania operacyjne i taktyczne coraz częściej będą zlecane na zewnątrz. Pozwoli to cenionym pracownikom skupić się na kwestiach ważniejszych.
 

Dyrektorzy technologiczni muszą dogłębnie rozumieć, jak funkcjonuje dane przedsiębiorstwo. Podstawą jest oczywiście dialog z dyrektorami działów biznesowych, ale sprzyjają temu również badania, pozwalające odkryć nowe perspektywy.

- Samir Daiya, CIO Motorola Solutions

Wnioski

Przywództwo technologiczne — yin i yang

CIO muszą grać rolę strategicznego partnera biznesowego, jednocześnie promując i wspierając zmiany w przedsiębiorstwie wprowadzanie z wykorzystaniem nowych technologii. Prezesi firm nie tylko oczekują, ale wręcz tego się właśnie domagają od liderów IT. Potrzeba wdrażania zmian przez technologie jest dla obu stanowisk oczywista. Dyrektorzy ds. informatyki mogą działać i podejmować ryzyko w tym zakresie, wiedząc, że mają poparcie prezesa firmy.

– Nasz pion zarówno napędza zmiany, jak i wspiera działalność przedsiębiorstwa. Jest to swoiste yin i yang — twierdzi Anne Nørklit Lønborg, CIO Tryg, skandynawskiego towarzystwa ubezpieczeniowego — Tak jak organizacja stymuluje rozwój naszego pionu, tak my korzystamy z możliwości technologii, aby mieć wpływ na działalność i strategię przedsiębiorstwa. Staramy się usprawnić nasze działania i funkcjonować jako proaktywna jednostka. Nie chcemy być w pełni zależni od wsparcia firmy i reagować jedynie na powstające problemy. Chodzi tu o zachowanie pewnej równowagi.

Od szefów IT oczekuje się nie tylko uczestnictwa w działaniach zarządu firmy, ale również, aktywnych działań, stymulowania przemian w całym przedsiębiorstwie. W tym kontekście przed dyrektorami IT którzy myślą perspektywiczne otwiera się dziś wiele możliwości; jednocześnie, pozycja specjalistów od technologii niechętnie podejmujących wyzwania charakterystyczne dla nowego otoczenia wydaje się zagrożona.

Ci, którzy z nawiązką spełnią oczekiwania prezesów, będą cennymi partnerami. Innych zaś może czekać marginalizacja. Wówczas rolę partnera gotowego na transformację może przejąć dyrektor ds. cyfrowych lub inny członek naczelnego kierownictwa. Potrzebny jest dialog, a zadaniem CIO jest go kształtować.

Informacje o badaniu

Badanie przeprowadzono w dziewiętnastu państwach w okresie od listopada 2019 roku do stycznia 2020 roku. Miało ono na celu uzyskanie informacji na temat niezbędnych kompetencji i wiedzy CIO oraz jego roli w przedsiębiorstwie. Zastosowano metodę wywiadów pogłębionych i ankiety online. W badaniu uczestniczyło czterystu dyrektorów ds. informatyki oraz stu prezesów z firm, reprezentujących dwadzieścia dwie różne branże. Dla ułatwienia analizy, Deloitte i WSJ Intelligence połączyły szczegółowe dane ze wszystkich sektorów w sześć kategorii. Mianem „grupy wiodącej” określono tych respondentów, którzy we wszystkich siedmiu kategoriach ocenili swoje przedsiębiorstwo jako „wiodące” lub „powyżej oczekiwań”, (dwie najwyższe noty z pięciu dostępnych).

Profil respondenta: 400 dyrektorów ds. informatyki, 100 prezesów