《企業併購之整合系列二》併購整合規劃與藍圖

為了讓動輒十億百億規模併購案的各項工作能順利推展，確定併購策略與整合模式之後，嚴謹而完善的併購整合規劃與管理至關重要；而整合後企業的發展願景、策略及目標，亦需明確的藍圖與路線圖，作為營運的指導方針。這些跨企業、跨部門的工作項目繁複，需縝密的規劃與嚴格的管控機制，應有專設組織、專人負責以確保各項工作有效率且順利地進行。因此，選派適當的人員設立精實且有效運作的整合管理辦公室(IMO，Integration Management Office)是併購整合初期的關鍵成功要素。

成功整合的推手 ─ 整合管理辦公室的任務與角色

整合管理辦公室負責併購後整合的整體規劃與管理，但並不是所有整合的工作都交由該辦公室執行。其首要任務是負責釐清整合策略與企業營運策略，並描繪出相對應的未來營運模式與藍圖，進而規劃出整合的路線圖，並掌握「第一日」與過渡期間運營(TSA，Transition Service Agreement)等關鍵里程碑。根據路線圖與大概時間軸，標訂出重要的工作任務與完成時間點後，協調相關部門與負責人成立跨部門(或是跨組織)的工作小組，以及特殊任務小組，往下展開專案項目與細項時間表，在各個大大小小的專案項目啟動後，整合管理辦公應定期的管理與追蹤，確保工作小組的進度與品質都依照計畫執行，每個重要的工作任務與時程都能達成，及時偵測並解決問題與潛在風險，確保整合工作的完整執行。

未來企業運營模式(Operating Model)與藍圖(Blueprint)

在併購交易漸趨明朗後，整合管理辦公室便應該開始著手規劃未來整合的路線圖。已知綜效來源、整合模式與程度後，整合路線圖須先從釐清未來企業運營模式著手，才能確定到底企業要走向哪裡，目標在哪裡，並根據企業運營模式分析、整合藍圖的組成要素，進而描繪出前往目標的路線圖。路線圖的複雜度與需要投入的資源，會因為目標的差異而變化，一般發展未來企業運營模式、藍圖與路線圖的過程請詳見勤業眾訊通訊四月號第17頁。

根據勤業眾信協助企業進行併購後整合的豐富經驗，從藍圖規劃到落實實際整合工作的過程中，企業會遇到許多需要快速評估並且進行決策的議題，而這些議題會對各項整合工作規劃產生程度不一的影響。整合管理委員會(Steering Committee)與整合管理辦公室(IMO)必需要在當下對於各個議題快速評估並做出決策，並且視實際需要儘可能授權給各個整合小組自行決策，並在整合團隊內即時公佈決議的方案，決策迅速與資訊公開將會對整合工作的執行效率有極大的助益。