Etude
Les Centres de Services Partagés et l'externalisation
Enquête mondiale 2021
La pandémie du COVID-19 a mis en valeur l’importance qu’ont les GBS de générer de la valeur pour le business, notamment via l’innovation. Les modèles de delivery globaux étant assez répandus et permettant de délivrer cette valeur à moindre coût, les investissements se concentrent maintenant sur la capacité à mettre en œuvre des processus plus stratégiques et à plus forte valeur ajoutée métier. Dans cette optique, les organisations priorisent l’attraction et la rétention des talents, innovent sur les modes de travail et déploient des leviers de transformation digitaux pour accroitre leurs avantages compétitifs.
Les organisations en Centres de Services Partagés deviennent de plus en plus complexes et de plus en plus globales – et fournissent des services de plus en plus qualitatifs. En mettant l’accent sur des modèles de gestion des talents innovants, et en investissant sur la mise en œuvre de processus stratégiques, les centres de services partagés contribuent largement à l’efficacité et à l’efficience des processus globaux de l’entreprise.
Déclare Sonal Bhagia, Specialist Leader, Global Business Services, Deloitte Consulting LLP
Les modèles de delivery évoluent constamment et notre étude montre que, malgré la conjoncture, les organisations investissent massivement dans la mise en œuvre de leviers digitaux – standardisation des processus, simplification des technologies et instances ERP uniques, ainsi que le développement d’une culture de l’innovation et du digital.
Déclare Brad Podraza, Managing Director, Global Business Services, Deloitte Consulting LPP
Les principaux enseignements de l'étude
- Les CSP/GBS investissent de plus en plus dans l’intégration de processus stratégiques permettant d’apporter de manière transverse de la valeur au business.
- Les stratégies hybrides d’espaces de travail physiques et digitaux émergent comme un élément clé d’augmentation de la productivité et de réduction des coûts.
- Les organisations priorisent l’attraction et la fidélisation de leurs talents en améliorant l’expérience sur le lieu de travail, en créant de nouveaux modèles d’évolution et de gestion de la performance, et en augmentant la diversité au sein du leadership.
- Les CSP/GBS mettent en œuvre massivement les leviers digitaux tels que la Robotic Process Automation (RPA) et la rationalisation de leurs instances ERP, dans le but de rendre leurs processus plus standards et plus globaux.
Nouveaux objectifs stratégiques
L’étude Deloitte 2021 sur les Centres de Services Partagés et l’externalisation montre que la plupart des organisations indique « la standardisation et l’efficience des processus » comme principal objectif stratégique en 2021, relayant « la réduction des coûts » en seconde place, suivie par « l’apport de valeur ajoutée au business ». La plupart des organisations sont d’ailleurs en mesure d’atteindre leurs objectifs : par exemple, parmi celles ayant identifié la standardisation et l’efficience des processus comme priorité, 78% y sont parvenus. De la même manière, pour celles ayant identifié la réduction des coûts comme objectif prioritaire, 88% ont atteint leur objectif. Alors que de plus en plus d’organisations identifient la digitalisation comme levier, une marche reste à franchir – à peine plus de la moitié des répondants l’ayant intégré à leur feuille de route considèrent avoir atteint leur but. Les organisations interrogées développent néanmoins de plus en plus leur capacité à apporter de la valeur au business, notamment à travers la digitalisation des reportings et les capacités liées aux analytics, améliorant de fait l’expérience de leurs clients internes. Ces modèles de CSP/GBS développent des environnements au sein desquels l’adoption de nouvelles capacités est accélérée, aux bénéfices de l’organisation globale.
Stratégie des espaces de travail
De nouvelles stratégies ont émergé durant la pandémie autour des espaces de travail et s’inscrivent comme véritable différenciateur dans notre étude cette année. Les répondants envisagent à 73% d’adopter un modèle hybride physique/digital, ou principalement digital à 14%, quand le modèle 100% physique ne concerne que 9% des répondants. La définition utilisée dans l’étude caractérise un modèle hybride lorsque les employés sont sur site 2 à 3 jours par semaine, et un modèle principalement digital lorsque la présence sur site est limitée à quelques jours par mois. Ces nouvelles approches permettent aux organisations d’envisager de nouvelles réductions de coûts et une augmentation de la productivité. Certaines questions restent toutefois ouvertes autour de l’impact sur la culture d’entreprise, le bien-être au travail et les stratégies de localisation
Priorisation des talents
Lorsqu’une organisation évolue vers un modèle CSP/GBS, de nouveaux modèles doivent être déployés afin d’attirer retenir les talents. Les répondants rapportent à ce titre que développer une culture d’entreprise forte (77%), mettre en valeur le bien-être au travail et la flexibilité (62%) et mettre en œuvre de l’innovation dans les pratiques quotidiennes (62%) font partie des meilleures pratiques en termes de gestion des talents. Compte tenu de l’évolution significative des pratiques durant la pandémie, 60% des répondants ont partagé avoir déployé encore plus de flexibilité, à travers notamment le travail à la maison ou dans d’autres lieux. Fait intéressant, la rémunération – basée sur la performance, ou non – a été dépriorisée. Même si le sujet reste extrêmement important, les résultats suggèrent l’atteinte d’un palier de stabilisation laissant donc la place à d’autres leviers d’attraction et à la rétention des talents. Enfin, l’intégration de plus de diversité au sein des équipes de management apparait comme fondamental. Parmi les organisations ayant atteint 3 ou plus de leurs objectifs, plus de 80% voient leurs équipes de management composées d’au moins un tiers de minorités et de femmes.
Digitalisation
L’étude montre également que les leviers digitaux – principalement les technologies visant à améliorer et optimiser les services fournis – sont critiques dans la capacité des CSP/GBS à innover de manière transverse afin de réduire les coûts. Les organisations les plus performantes, ayant atteint 3 de leurs objectifs ou plus, ont inscrit la transformation digitale dans leur feuille de route ; 72% d’entre eux ont implémenté de la RPA, 55% d’entre eux ont une unique instance ERP, et 53% sont passés sur des solutions cloud. La complexité des processus et des briques techniques a été citée par 43% des répondants comme le plus grand challenge face à l’automatisation, quand la rationalisation des ERP et la standardisation des processus sont cités parmi les 3 principaux leviers de ces organisations dans l’atteinte de leurs objectifs. Enfin, 70% des répondants ayant atteint plus de 40% de gains à travers la mise en œuvre de la RPA sont pourvus d’une unique instance ERP. Les modes de fonctionnement en silo, la définition de la gouvernance de la RPA et le déploiement à l’échelle sont les principaux challenges identifiés dans la mise en œuvre de l’automatisation.
À propos de l'enquête 2021 sur les centres de services partagés et l’externalisation
Depuis 1999, Deloitte mène des enquêtes semestrielles pour analyser les tendances et bonnes pratiques liées aux Centres de Services Partagés, qui permettent aux organisations de relever leurs défis d’efficacité, d’efficient et d’apport de valeur au métier.
Cette dernière édition de l’enquête a enregistré une participation record, permettant d’apporter une synthèse complète et précise des dernières évolutions :
- Plus de 600 personnes appartenant à 500 organisations différentes ont été interrogées, ce qui représente une augmentation de 58 % par rapport à l’enquête de 2019.
- Un panel de répondants travaillant dans 45 pays, et représentant des centres de Services Partagés localisés dans près de 75 pays.
- Environ 56 % des répondants travaillant au sein d'organisations ayant au moins 5 milliards de dollars de revenus.
2021 Global Shared Services and Outsourcing Survey Report
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Perspectives économiques et prévisions des directeurs financiers européens
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