Çmitizimi i Transformimit Dixhital

Transformimi dixhital eshte me shume transformim se sa dixhital

Pavarësisht fjalëve “të mëdha”, transformimi dixhital i referohet gjithçkaje që një organizatë bën për zbatimin e teknologjive të reja. Kjo ndodh çdo ditë, nga zbatimi i shërbimeve të postës elektronike, sistemeve të menaxhimit  të dokumenteve, sistemet bazë të drejtimit të kompanisë ERP (enterprise resources planning), programeve për shitjen, menaxhimin e magazinës, implementimin e palmareve, modulet për blerjet, etj. Këto janë vetëm disa nga aspektet e thjeshta të transformimit dixhital. Teknologjia është tashmë në dispozicion për pothuajse çdo aspekt të një organizate, dhe kur këto zgjidhje zbatohen dhe integrohen me njëra-tjetrën, ndodh magjia... Në mënyrë të pashmangshme, kompania transformohet; ajo transformohet në sjellje, qëllime, nevoja dhe aftësi të kërkuara.

Për këtë arsye, implementimi i teknologjive të reja nuk duhet të shihet më shumë në aspektin dixhital se sa në transformimin që sjell, - transformimin e biznesit.

Duke synuar një audiencë të përgjithshme të biznesit, ky artikull thjeshton konceptin dixhital, jep një pasqyrë të zgjidhjeve teknologjike si dhe ofron një bazë për të kuptuar ndikimin e tyre në biznes.

Ndryshimi midis riskut te identifikuar me ate te panjohur

Një gjetje interesante e kësaj analize i referohet faktit se kompanitë, që kanë përqafuar teknologjitë e reja, kanë tendencë të pranojnë më tepër riskun. Ky qëndrim tregon vetëbesimin e këtyre kompanive, duke e bërë të qartë se organizatat e maturuara në aspektin dixhital janë më të sigurta për proceset e tyre, për të dhënat e tyre, në analizën e kryer dhe më e rëndësishmja, ato kanë besim në aftësinë e tyre për t’u transformuar përballë kërkesave të nismave të reja. (Në ekonomi, pranimi i riskut është sjellja, ku individi apo organizata ekspozohet ndaj të pasigurisë, me përpjekjen për të zvogëluar atë pasiguri).

Në Shqipëri, në qoftë se analizojmë historinë ekonomike mund të konkludojmë se mbartësit e rrezikut, ata që morën përsipër rrezikun për të krijuar dhe të rritur organizatën, janë ata që udhëheqin aktualisht ndërmarrjet kryesore në vend. Tek kjo zanafillë mund të gjendet shpjegimi që në organizatat lokale sidomos në dy vitet e fundit, po shohim gjithmonë e më tepër implementime të programeve të standarteve të larta dhe në disa nga këto raste këto zgjidhje janë ndër më të përparuarat.

Të përballur me pasigurinë ndaj tregut e akoma më shumë në drejtim të organizatave të tyre, drejtuesit në Shqipëri kanë tendencë për të adresuar çështjet e mëposhtme me teknologjitë e reja. (i) "Rritja e kontrollit" është fjala kyçe, e ndjekur nga (ii) "Përmirësimi i performancës së proceseve ekzistuese", dhe (iii) "Mbështetje ndaj proceseve të reja që lindin si pasoje e rritjes". Në fakt, ka edhe një çështje themelore (iv) "Shpresa" se zbatimi i këtyre zgjidhjeve do të standardizojë dhe do të përmirësojë proceset ekzistuese dhe do të sjellë si pasojë qeverisjen e organizatës në një nivel të ri.

Kjo e fundit ka rezultuar të jetë edhe një qasje e rrezikshme. Ka një ndryshim mes pranimit të një risku të identifikuar dhe marrjes së një risku të panjohur. 

Amplifikimi i benefiteve perkundrejt amplifikimit te problematikave

Aplikacionet e reja, sidomos ERP- të duhet të funksionojnë  si amplifikatorë.  Ato shtojnë përfitimet nga procese të njësuara duke shtuar vlerë për të gjithë zinxhirin, por nga ana tjetër, ato mund të shtojnë problemet  duke krijuar një situatë kritike dhe të rrezikshme për procese të pastrukturuara.

Pavarësisht nga fakti se drejtuesit kanë tendencë për zbatimin e teknologjive të reja, ka ende rezistencë brenda organizatës që nuk priren për të pranuar transformimin, me "alibi” të bazuar në kujdesin për shkak të pasigurisë apo edhe të nxitur për mbulim të mashtrimeve.

Për shembull, kur implementon një zgjidhje ERP të standarteve te larta, organizata duhet të synojë minimalisht implementimin e modulit të financë/kontabilitetit, moduleve të blerjet dhe shitjeve si dhe modulin e raportimit me disa funksione themelore (Business Intelligence).

Në përgjithësi modeli i punës së kontabilistëve në vendin tonë është që transaksionet t’i regjistrojnë në sisteme përkatëse në model të grumbulluar dhe sipas nevojës (kur është i nevojshëm raportimi). Ky qëndrim mund të burojë qoftë nga mungesa e punonjësve qoftë edhe nga një ndarje e papërshtatshme e punës. Aplikacionet e zhvilluara në nivel lokal të cilat janë përdorur gjerësisht si në sektor privat ashtu edhe në atë publik, lejojnë kontabilistët të regjistrojnë dhe të postojnë këto transaksione në çdo kohë dhe shpesh pa mbajtur një gjurmë të detajeve përpara postimit. Përveç kësaj, transaksionet mund të fshihen pa lënë gjurmë në sistem. (Sigurisht, ka edhe shpjegime të anomalive të tilla si fakti se këto të drejta janë të kufizuara nga rolet, por ato nuk do të trajtohen në këtë artikull). Këto lloje programesh bëhen të dobishme kur organizata është e vogël, por me rritjen organike të saj, organizata ekspozohet gjithmonë e më shumë ndaj rreziqeve tejet të larta që nga parregullsitë e vogla e deri tek mashtrimet.

Një zgjidhje e standarteve të larta (sipas konfigurimit bazë) kërkon që transaksionet të postohen në kohë dhe që çdo korrigjim të ketë një gjurmë në sistem. Përballë kufizimeve të tilla, departamentet e financave zakonisht kanë tendencë për të kërkuar burime shtesë ose kërkojnë ndërhyrje (customization) të programeve sipas modeleve që është punuar më parë. Kjo e fundit, kërkon disa ndryshime të mëdha (përshtatje) të logjikës së programit, të cilat në fund do të rezultojnë në kosto shumë më të larta të implementimit. Për më tepër, në qoftë se këto ndryshime ndodhin, organizata nuk e realizon standardizimin e proceseve, gjë që është dhe misioni kryesor i zbatimit të ERP.

Pothuajse e njëjta anomali ndodh gjatë implementimit të modulit të blerjeve. Një modul blerjesh duhet të ndihmojë organizatën në përcaktimin e nevojave, të krijojë një urdhër blerjesh, të caktojë urdhrin për një furnizues dhe cikli mbylljet me ardhjen e furnizimit (duke adresuar të gjitha diferencat), ku kryhen regjistrimet përkatëse në magazina si dhe në modulin e manaxhimit të mjeteve monetare. Kështu, ky modul në mënyrë të pashmangshme do të sillte në organizatë koncepte themelore të tilla si kontratat e blerjes, menaxhimin e magazinës dhe manaxhimit të fluksit monetar.

Nga ana tjetër, në vendin tonë, blerjet bëhen në baza të paplanifikuara përmes komunikimit informal kryesisht me telefon dhe diferencat e furnizimit janë zgjidhur po ashtu përmes proceseve te pastandartizuara. E njëjta gjë ndodh me procesin e pagesës ku organizatat duke luftuar që të përshtaten priren të mos shfrytëzojnë plotësisht aftësitë e programeve, duke humbur në këtë mënyrë përfitimet nga investimi i madh i kryer. Kur implemetohet një modul për shitjet së bashku me një sërë periferikësh të tjera; (të tilla si programet e lojalitetit, sistemet me palamar apo platforma të shitjeve në internet) qëllimi themelor është për të lehtësuar proceset e shitjeve dhe për të mbledhur sa më shumë të dhëna.

Këto të fundit do të mundësojnë analiza të hollësishme të sjelljeve të konsumatorëve, që në vetvete çojnë në përmirësime si optimizimin e rrugëve të shpërndarjes, rritjen e cilësisë së shërbimit dhe zhvillimin e produktit të ri, etj.

Në këtë aspekt, në sektorin e Mallrave të Konsumit (FMCG) në Shqipëri, ne kemi një anomali të madhe. Në një pozicion normal, marzhet kanë një lidhje të zhdrejtë me vëllimet. Kështu, nga prodhimi në shpërndarjen dhe tek shitësi me pakicë marzhet duhet të jenë në rend rritës për të mbështetur kostot e çdo hallke dhe për të siguruar në fund fitimin.

Megjithatë, në vendin tonë, marzhi më i lartë shihet në hallkën e shpërndarësve me një diference të lartë në krahasim me shitësit me pakicë. Natyrisht, kjo mund të shpjegohet me informalitetin ose me sjelljen e konsumatorëve. Megjithatë, vihet re se shpërndarësit janë jo vetëm më të maturuar nga ana dixhitale se shitësit me pakicë, por ata janë shpesh herë edhe pionierë në zbatimin e teknologjive të reja.

Nga ana tjetër, shitësit me pakicë nuk kanë patur rritje të qëndrueshme që do t’u mundësonte rivendosjen e kushteve normale të tregut, për shkak se ata janë të paaftë për të përcaktuar çmimet. Shitësit tanë me pakicë kanë tendencë drejt shitjes së "produktit", ndërsa tregtarët moderne kanë një koncept logjik ku ata në fakt shesin "hapësirën në rafte", "shërbim ndaj klientit" dhe "të dhënat".

Data...Data...Data

Nëse ne do të marrim në konsideratë  të gjithë zinxhirin nga prodhuesi deri tek kosumatori fundor, dhe të alokojmë katër P-të e marketingut, në një treg normal, rezulton : (i) Produkti për prodhuesit, (ii) Promovimi për shpërndarësit, (iii) Vendi për shitësin me pakicë dhe (iv) Çmimi për konsumatorin. Fakti që çmimi përcaktohet prej konsumatorit është një e vërtetë e pashmangshme. Duke pasur parasysh dy fakte, se nga njëra anë çmimet përcaktohen nga ekuacioni i ofertës dhe kërkesës dhe nga ana tjetër në FMCG kemi një ofertë teorikisht të pakufizuar për një fraksion të tregut global, e për rrjedhojë mbetet që kërkesa është përcaktuesja e çmimeve.

Në këto kushte, detyra e shitësve me pakicë duhet të jetë që të kuptojnë e të adresojnë këtë kërkesë, si dhe të optimizojnë hapësirën dhe shërbimin ndaj kësaj kërkese. Si rrjedhojë, për të kuptuar këtë kërkesë evidentohet nevoja për aftësi për të analizuar "të dhënat". Analiza e të dhënave ka të bëjë nga njëra anë me teknologjinë dhe në ana tjetër me aftësitë e specializuara. Kështu, në qoftë se shitësit me pakicë duan të sjellin tregun në normalitet, është e dukshme nevoja e investimeve në të dyja këto fusha.

Çdo aspekt i biznesit është subjekt i pritshmërive të reja, konkurrentëve te rinj, kanaleve të reja, kërcënimeve dhe mundësive të reja. Nevojat e konsumatorëve po sjellin ndryshime dhe si pasojë teknologjia është në ndryshim të vazhdueshëm. Liderët e sotëm në mënyrë aktive po drejtojnë organizatat e tyre drejt përsosmërisë dixhitale duke hapur edhe tregje të reja. Tregjet dixhitale.

Megjithatë, këtu në Shqipëri disa pionierë kanë qenë në gjendje që të hyjnë në këto tregje kur për shkak të mitit të transformimit dixhital është lënë hapësirë ​​për shitësit e rinj e pa përvojë që të ndërtojnë biznese të reja me rritje të shpejtë.

Pse nuk permirsohemi?

Mjetet dixhitale po pushtojnë mjedisin e biznesit, duke sjellë ndryshime të rëndësishme në mënyrën se si ne punojmë, komunikojmë dhe shesim. Kjo ka sjellë zhvillime në mundësitë dhe sfidat te reja si dhe ka shkaktuar transformimin dixhital të ndërmarrjeve.

Miti se teknologjia dixhitale është lojë e të rinjeve është pjesërisht e vërtetë, por vetëm për një arsye; nuk ka nevojë për të transformuar të rinjtë pasi ata janë ende duke u formuar. Transformimi organizativ nuk mund të ndodhë në mënyrë organike, pra, liderët e organizatave janë ata që duhet të drejtojnë këto ndryshime. Kjo është dhe arsyeja përse kur implementohen teknologji të reja udhëheqësit nuk duhet t’i japin më tepër peshë pjesës "dixhitale" se sa “transformimit", që ne fakt është edhe detyra parësore e tyre.