Perspectives

Respond, Recover, Thrive

Navigeren door de volgende fase in de COVID-19 crisis

July 2020

Met de stapsgewijze opening van de grenzen op onze eilanden is er een nieuwe fase aangebroken in de reactie op en aanpak van de COVID-19 crisis. Een nieuwe fase waarin er onzekerheid heerst over de gevolgen van deze stap voor zowel inwoners als voor organisaties die hier gevestigd zijn. We bevinden ons als het ware op een door externe omstandigheden gedwongen reis met een nog onbekende bestemming. Sommigen onder ons zijn hoopvol dat de eindbestemming het pre-COVID-19 tijdperk is. Het lijkt echter ook aannemelijk
dat we op een andere, gewijzigde, toekomst afstevenen. Een belangrijke vraag voor organisaties is dan ook op welke wijze zij invulling geven aan leiderschap om zo succesvol mogelijk te navigeren in deze onzekere context.

De huidige situatie vraagt van leiders binnen organisaties het vermogen om parallel te kunnen schakelen: enerzijds staan leiders voor de uitdaging om daadkrachtig actie te ondernemen om de continuïteit te waarborgen, anderzijds is nu het moment om te reflecteren op de ervaring die in de afgelopen maanden is opgedaan en de strategie voor de middellange termijn te heroverwegen.

Onderstaand model, ontwikkeld op basis van wereldwijde ervaringen van publieke en private organisaties, kan hierbij houvast bieden. Het model identificeert drie fasen die elk om een ander type inzicht en actie vragen om organisaties succesvol voorwaarts te leiden. 

Respond, Recover, Thrive

In de eerste fase, respond, staat crisismanagement voorop: het adequaat reageren op de acute situatie en het waarborgen van continuïteit. In de tweede fase, recover, staat het leren van de opgedane ervaring centraal en het toepassen van de geleerde lessen. In de derde fase, staat thrive centraal. Hierbij gaat het om het vooruitkijken naar en anticiperen op een onzekere toekomst. Het model is cyclisch om te illustreren dat er steeds nieuwe externe gebeurtenissen kunnen plaatsvinden, waaronder een mogelijke tweede golf COVID-19, die ertoe kunnen leiden dat de organisatie weer in de respond fase belandt.

Elke fase kent eigen dilemma’s en vervolgacties: van het vergroten van reactiesnelheid en innovatievermogen, naar het vermogen van de organisatie om te reflecteren op de gemaakte keuzes en hieruit lessen te trekken, tot aan het formuleren van nieuwe of aangepaste strategieën om de veerkracht en het succes van de organisatie te stimuleren. Dit model biedt overigens ook voldoende handvatten om op persoonlijk niveau te reflecteren op de afgelopen periode en te bepalen hoe u met de opgedane ervaringen en kennis uw vervolgstappen wilt vormgeven. 

Reageren door te innoveren

Ook op onze eilanden stonden in de respond fase het beperken van gezondheidsrisico’s en het treffen van maatregelen om de (financiële) continuïteit te waarborgen centraal. Voor veel organisaties ontstond, na de eerste periode van lockdown, bij de eerste versoepelingen naar de ‘2- meter samenleving’ de uitdaging om in deze nieuwe realiteit het werk te hervatten. Hierbij speelden vragen zoals:

  • Hoe kunnen we binnen de beperkingen onze producten en diensten aanbieden?  
  • Hoe faciliteren we medewerkers in deze nieuwe werk realiteit?
  • Hoe waarborgen we productiviteit en efficiëntie in tijden van onzekerheid?

Als reactie op deze vragen, is in de respond fase in een snel tempo een aantal vernieuwingen in de manier waarop producten en diensten worden geleverd tot stand gekomen, onder andere:  

  • Vernieuwing in de manieren van werken, zoals het intensiveren van het thuiswerken en het toepassen van de hygiëne-maatregelen op de werkvloer;
  • Vernieuwing bij het aanbieden van producten en diensten, zoals curb-side delivery en het wijdverspreide gebruik van online systemen, onder andere voor het plaatsen van bestellingen;     
  • Vernieuwing in producten en diensten: het organiseren van webinars (CHATA Academy) en virtual conferenties (Curaçao National Export Awareness week), het opleiden van onderwijzers om vorm te geven aan online onderwijs (How to get started with online teaching project) en het lokaal maken van niet-medische
    mondkapjes.

Dit zijn slechts enkele voorbeelden van vernieuwingen die elders in de wereld reeds eerder tot de dagelijkse realiteit behoorden. Aan de hand van de eerder genoemde vragen kunnen organisaties kritisch overwegen welke vernieuwingen mogelijk zijn in een samenleving die in de afgelopen maanden een belangrijke digitale ontwikkeling heeft doorgemaakt.

Leren van opgedane ervaring

De tweede fase staat in het teken van recover: het inbouwen van een moment van reflectie om vervolgens op basis van geleerde lessen een stap voorwaarts te maken. Vragen die in deze fase voor organisaties centraal kunnen staan zijn onder andere:

  • Welke belemmeringen zijn er in de organisatie ervaren toen de eerste versoepelingen naar de ‘2- meter samenleving’ van kracht werden?
  • Welke nieuwe of andere kennis of vaardigheden hebben medewerkers ingezet en aan welke kennis of vaardigheden ontbrak het?   
  • Waar ontstond in de organisatie initiatief of samenwerking en hoe kunnen deze kansen bestendigd worden?

Met deze vragen wordt geïdentificeerd waar meer flexibiliteit in de organisatie
uitkomst kan bieden. Bij belemmeringen kan gedacht worden aan fysieke belemmeringen (werkplekken die niet toegankelijk waren, producten die niet leverbaar waren, etc.), maar ook aan belemmeringen in de beschikbaarheid van informatie en ICT faciliteiten. Tot slot horen hier ook de belemmeringen bij in getoond leiderschap, betrokkenheid van medewerkers met elkaar en met de organisatie, flexibiliteit en innovatievermogen.

Gezamenlijk bouwen aan de toekomst

In de volgende fase, thrive wordt de organisatiestrategie herzien op basis van geleerde lessen en geïdentificeerde kansen. Er wordt geanticipeerd op mogelijke toekomstscenario’s. Centraal staat de vraag wat de organisatie en haar medewerkers kunnen doen om de continuïteit en het succes op langere termijn te waarborgen.

Vragen die in deze fase naar voren kunnen komen zijn onder andere:

  • Hoe kunnen de werkprocessen op een bewuste manier worden herontworpen en hoe kan het aanpassingsvermogen van de organisatie worden versneld?
  • Hoe worden uitdagingen als flexibiliteit en innovatiegerichtheid in de organisatie vormgeven en aangejaagd?
  • Hoe wordt ervoor gezorgd dat medewerkers de kennis en vaardigheden opdoen die nodig zijn voor nieuwe of aangepaste producten, diensten of processen (reskilling)?

Tevredenheid als graadmeter

Bovenstaande vragen zijn slechts een eerste selectie van vragen die binnen elke organisatie, elk werkproces en in elke sector kunnen worden gesteld. Door bij het beantwoorden van deze vragen medewerkers actief te betrekken wordt de kans op betrokkenheid bij en medeverantwoordelijkheid voor de voorgedragen oplossingen vergroot. Gezamenlijk wordt een unieke en gedragen strategie ontwikkeld, passend bij de mogelijkheden van de organisatie.

We kunnen helaas de invloed van externe factoren zoals een COVID-19 crisis niet voorkomen. De uitdaging waar organisaties voor staan is om te reflecteren op die zaken waar wel controle over is en hierin actie te ondernemen. Binnen die context is de belangrijkste vraag die binnen een organisatie gesteld kan worden wellicht de volgende: In hoeverre heerst er tevredenheid als, bij een eventuele tweede COVID-19 golf, de organisatie op dezelfde wijze functioneert als in de afgelopen maanden? Indien het antwoord ‘ontevreden’ is, zijn een moment van reflectie en een plan voor vervolgactie vereist. 

 

Did you find this useful?