Accelerating Leadership Development

Effektives Leadership ist in Unternehmen gefragter denn je, gerade in wirtschaftlich herausfordernden, disruptiven Zeiten. Damit rückt auch die Entwicklung von guten Führungskräften in den Fokus. Aus Sicht des Top-Managements ist sie ein wesentliches Instrument der Unternehmensentwicklung. Für viele Personalabteilungen ist sie eine prestigeträchtige Kernaufgabe. Die Führungskräfte selbst erhoffen sich durch sie persönliches Lernen und verbesserte Karrierechancen.

Führungskräfteentwicklung ist aber auch ein großes Geschäft. Die weltweiten Ausgaben für Leadership Development werden auf 60 Milliarden Dollar geschätzt. Die durchschnittlichen Ausgaben pro Jahr und Teilnehmer betragen international zwischen 2.000 und 11.000 Dollar – auch in Österreich.

Hohe Investitionen mit geringer Wirkung

Zahlreiche Deloitte Befragungen von Führungskräften und HR-Verantwortlichen zeigen aber ein großes Problem auf. Nur 13 % der Befragten sagen, dass ihr Unternehmen exzellent darin ist, Führungskräfte zu entwickeln. Und sogar nur 8 % sind der Meinung, dass Führung in ihrem Unternehmen sehr effektiv ist.

Das bestätigte sich auch in der mehr als zwanzigjährigen Erfahrung von Deloitte in der Durchführung von internationalen Leadership Assessments. Die Analyseergebnisse dieser Assessments, an denen Führungskräfte in mehrjährigen Abständen wiederholt teilgenommen haben, sind frustrierend. Obwohl sowohl Unternehmen als auch Führungskräfte viel Zeit und Geld investiert hatten, verbesserten sich die Ergebnisse kaum.

Dieser Befund deckt sich auch mit der kritischen Bewertung der „Leadership Industry“ durch einige Größen der akademischen Führungsforschung, wie Harvard-Professorin Barbara Kellermann oder Stanford-Professor Jeffrey Pfeffer.

Wie kann das sein? Die klare Antwort: Weil einige wesentliche Grundlagen immer noch ignoriert werden.

Häufig führt schon ein isolierter Blick auf Leadership Development in die Irre. Den anderen Faktoren effektiver Führungskräfte-Entwicklung wird viel zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Eine noch unveröffentlichte, im Oktober erscheinende Untersuchung von Bersin by Deloitte zu „High Impact Leadership“ zeigt, dass die systematische Verbesserung von Führungsstrukturen und -kulturen oft wesentlich wirksamer ist als die Durchführung von klassischen Entwicklungsprogrammen.

In vielen Fällen wird nicht ausreichend zwischen angewandten Führungskompetenzen und zu Grunde liegenden Führungspotenzialen unterschieden. Das, was Führungskräfte im Alltag erfolgreich anwenden müssen, also die Führungskompetenzen, kann und muss gelernt werden. Das, was die Entwicklungsmöglichkeiten von Führungskräften bestimmt, also die Führungspotenziale, wird durch Persönlichkeitsfaktoren geprägt. Diese Potenziale können mit klassischen Mitteln der Führungskräfte-Entwicklung nur (noch) bedingt verändert werden. Eine Kompetenz wie inspirierende Führung kann man durchaus lernen. Den Glauben an sich selbst, Tatkraft und Resilienz aber nicht. Ohne diese Differenzierung wird häufig mit enormem Aufwand und untauglichen Instrumenten an den völlig falschen Stellen entwickelt. Das führt zu frustrierenden Erlebnissen und Ergebnissen für alle Beteiligten.

Wie Führungskräfte denken, bestimmt ihr Verhalten

Die Führungskräfte-Entwicklung hat sich in den letzten Jahrzehnten aus guten Gründen von einem traditionellen Lehrbetrieb zu einem verhaltensorientierten Lernprozess gewandelt. Eine erfolgreiche Entwicklung wird erst in einem veränderten Führungsverhalten wirksam und sichtbar. Oft wird dabei aber übersehen, dass eine echte Verhaltensänderung auch neue und andere mentale Modelle erfordert. Solche, oft automatisierten Wahrnehmungs- und Denkmuster stecken auch hinter der bereits erwähnten Fähigkeit, inspirierend zu führen. Was erzeugt Zugehörigkeit? Was vermittelt Wertschätzung? Was lässt andere am Erfolg zweifeln? Was entzieht Energie? Woran ich bei diesen Fragen denke, worauf ich achte und worauf nicht, welche Handlungsoptionen mir in den Sinn kommen – das bestimmt schlussendlich mein Verhalten. Wenn Leadership Development aber direkt an bestimmten Verhaltensweisen ansetzt, ohne die zugrundeliegenden mentalen Modelle gezielt zu adressieren, bleibt es unwirksam.

Dazu kommt, dass die Umwelt von Führung und Führungskräfte-Entwicklung zu Recht als volatil, unsicher, komplex und ambivalent (VUCA) beschrieben wird. Die Wirksamkeit von Führungskräften basiert in diesem Umfeld vor allem darauf, beweglich zu sein und in unterschiedlichsten Kontexten erfolgreich führen zu können. Das wiederum hängt davon ab, wie viele mentale Modelle sie zur Verfügung haben und wie gut diese entwickelt sind. So sind für den Erfolg von Führungskräften in Zeiten der digitalen Transformation in erster Linie ihre grundsätzliche Denk- und Handlungsmuster in unbekannten Umgebungen und bei neuartigen Herausforderungen entscheidend. Heutige Führungskräfte-Entwicklung berücksichtigt das zu wenig und orientiert sich zu oft ausschließlich an sehr spezifischen, kontextabhängigen Aufgabenstellungen.

Erfahrung wird überschätzt

Nach wie vor wird unter Führungskräfte-Entwicklung meist klassisches Training verstanden. In den letzten Jahren hat sich aber zunehmend die Erkenntnis durchgesetzt, dass das Erfahrungslernen einen größeren Stellenwert einnehmen muss. Professionelle Führungskräfte-Entwicklungsprogramme beinhalten inzwischen Elemente wie „stretch assignments“, „job rotations“ oder „business projects“. Dahinter steckt die Annahme, dass Führungskräfte vor allem aus Erfahrung lernen. Das ist nicht falsch, wird aber erst dann wirklich wahr, wenn die Führungskräfte dabei auch ihre mentalen Modelle verändern und erweitern. Das gelingt selten nur auf Basis von Erfahrungen, sondern braucht auch ein gezieltes Lernen dieser Denk- und Handlungsmuster. Darüber hinaus steigt die Wirksamkeit, wenn die Führungskräfte-Entwicklung die relevanten Beziehungen der Führungskräfte positiv „strapaziert“. Das Gestalten von anspruchsvollen Interaktionen mit anderen Führungskräften, mit führenden Experten oder mit wichtigen Kunden wird bisher im Leadership Development noch viel zu wenig berücksichtigt.

Demut und Ernsthaftigkeit, Realitätssinn und Professionalität

Was lässt sich aus diesen Erkenntnissen ableiten? Für die Dienstleister wohl ein größeres Maß an Demut und Ernsthaftigkeit. Demut, weil offenbar vieles von dem, was man in den letzten Jahren „verkauft“ hat, nur bedingt zielführend war. Ernsthaftigkeit, weil die angeführten Gründe zeigen, wie anspruchsvoll die Gestaltung von wirksamer und wissenschaftlich fundierter Führungskräfte-Entwicklung ist.

Die beauftragenden Unternehmen müssen sich der Aufgabe Leadership Development mit noch mehr Realitätssinn und Professionalität widmen. Sie brauchen ein realistisches Bild, was man in welcher Zeit mit welchen Mitteln erreichen kann. Sie müssen professionell genug sein, um hinter den schönen Schein von Leadership Development zu blicken und das Aufwand-Nutzen-Verhältnis kritisch zu hinterfragen. Aber sie müssen auch professionell genug sein, um dort zu investieren, wo es inhaltlich sinnvoll und methodisch wirksam ist.