Agile Führung braucht agiles Mindset

Schon vor Covid-19 waren Unternehmen mit konstanter Veränderung in einer zunehmend komplexen und dynamischen Arbeitswelt konfrontiert. Eine ständige Anpassungsfähigkeit und schnellere Handlungs- und Reaktionsfähigkeit waren schon damals gefordert.

Covid-19 hat diese Komplexität und Geschwindigkeit der Veränderung verstärkt und viele digitale Transformationsvorhaben beschleunigt. Unternehmen mussten und müssen weiterhin in einem noch nie dagewesenen Ausmaß flexibel auf Unvorhersehbares und auf neue Anforderungen reagieren.

Das bringt Agilität ins Rampenlicht, denn Agilität bedeutet Wendigkeit. Es stellt sich nicht mehr die Frage, ob ein Unternehmen agiler werden muss, sondern wie es das werden kann.

Somit fragen sich viele Führungskräfte, wie sie ihre Teams an agilere Arbeitsweisen heranführen können. Die Überlegungen drehen sich dabei oft darum, wie sich die Teams verändern müssen: Welche Rollen brauchen wir im Team? Wie werden wir planen und Prioritäten setzen? Welche Werkzeuge werden wir brauchen und welche Prozesse müssen wir unseren Teams beibringen?

All dies sind in der Tat sehr berechtigte Fragen, aber alle Bemühungen sind sehr schnell zum Scheitern verurteilt, wenn es kein unterstützendes Führungsteam gibt, das ein Umfeld schafft, in dem agile Werte und Prinzipien gedeihen können.

Die Verlockung ist groß, sich auf Tools und Prozesse und die Art und Weise zu konzentrieren, wie die Teams selbst die Arbeit erledigen, denn das sind oft die einfachsten Dinge, die sich auch am schnellsten ändern lassen. Viel schwieriger ist es oft für diejenigen, die diese Teams leiten, ihre eigenen Denkprozesse und Überzeugungen darüber, wie man Agilität erreichen kann, grundlegend zu hinterfragen.

Anders denken – anders handeln – anders interagieren

Viel zu oft wird Agilität nur als eine Methode gesehen, mit der die Umsetzung effizienter gesteuert werden kann. Aber agil ist kein Substantiv, es ist ein Adjektiv. Agil ist nicht etwas, das man verwenden oder anwenden kann, man „macht" oder „benutzt" Agilität nicht. Vielmehr kann man agil „sein", es ist eine Geisteshaltung.

Wenn wir agil sind, erkennen wir an, dass wir vielleicht nicht wissen, wie die Lösung letztendlich aussehen wird und akzeptieren die Ungewissheit, denn sie ist völlig natürlich. Das kann sich ziemlich widersprüchlich zur traditionellen Rolle einer Führungskraft anfühlen, die es gewohnt ist, das Ruder in die Hand zu nehmen und für jedes Problem die richtige Lösung zu haben.

Ein grundlegender Schritt zur effektiven agilen Führung ist das Infragestellen der eigenen Haltung.

Fünf Führungsqualitäten agiler Führung

Vision und Sinn schaffen

Gerade angesichts Widersprüchlichkeit und Ambiguität braucht es Orientierung. Führungskräfte müssen sich auf das „Warum?" konzentrieren, aber die Kontrolle über das „Wie?“ abgeben. Führungspersönlichkeiten können Agilität fördern, indem sie ihre Teams inspirieren, eine gemeinsame sinnstiftende Vision entwickeln, regelmäßig daran erinnern, „warum wir das tun", während sie Freiheit und Flexibilität geben, was und wie es getan werden soll. Das bedeutet, sich von fixen Strukturen und festgelegten Prozessen zu lösen, Detailverliebtheit abzulegen und sich auf das Schaffen des Rahmens zu konzentrieren.

Diversität fördern

Innovation funktioniert am besten in kollaborativen, vielfältigen Teams, die ihre unterschiedlichen Erfahrungen, Hintergründe und Arbeitsstile nutzen, um neues Denken in das Team einzubringen und den Status quo in Frage zu stellen. Führungskräfte können Innovation katalysieren, indem sie der Versuchung widerstehen, auf Vertrautes zu setzen, auf Personen, die ihnen ähnlich sind und jedenfalls ins Team „passen“, stattdessen Personen in das Team holen, die anders sind. Das erfordert Vertrauen und eine integrative Einstellung.

Um den größtmöglichen Nutzen aus einem vielfältigen Team zu ziehen, besteht die Rolle der Führungskraft darin, Vorbild zu sein, alle zu ermutigen, eine Stimme zu haben, und den Austausch und die Achtung unterschiedlicher Perspektiven zu fördern. So können radikal neue Lösungen entstehen.

Offenheit fördern

So wie Führungskräfte selbst offen sein müssen für Neues, müssen sie auch die Offenheit anderer fördern. Agilität braucht Entdeckergeist. In der Praxis bedeutet das, eine Umgebung zu schaffen, in der sich die Teammitglieder sicher fühlen und sich Zeit nehmen, um sich zu entwickeln und Ideen auszutauschen, für die sie sich begeistern. Auch wenn sich Nutzen und Mehrwert erst später einstellen. „Agil" funktioniert oft nicht, weil Teams Angst haben, Fehler zu machen und deshalb vor Risikobereitschaft zurückschrecken. Führungskräfte können jedoch eine sichere Umgebung schaffen, in der Experimentieren, Testen und Ausprobieren natürlich und selbstverständlich ist.

Talente fördern

Eine Führung im Stil von “command & control" wird ein sicherer Weg sein, um Agilität zu ersticken. Teams brauchen Raum, um zu lernen und sich zu entwickeln. Aus “command & control“ wird “energise & empower“. Als Führungskraft kann man die Entwicklung anderer unterstützen, indem man in alltäglichen Interaktionen mit Teammitgliedern, sowohl kollektiv als auch individuell, Coaching und Feedback-Möglichkeiten schafft. Es ist nicht genug, einem Team neue Methoden beizubringen. Führungskräfte müssen sowohl auf Teamebene, aber vor allem auch auf individueller Ebene ansetzen und ihre Teammitglieder ermutigen, ihre Ambitionen zu verfolgen, sie unterstützen und dabei auch bereit sein, sich für andere wirklich einzusetzen, auch wenn das mit Risiken verbunden ist.

Sich selbst und andere wirklich verstehen

Effektive Führungskräfte führen mit emotionaler Intelligenz, sie kennen sich selbst und kennen ihr Team. Sie verfügen über die Fähigkeit zur Selbstreflexion und Empathie und zeichnen sich durch einen klugen Umgang mit Emotionen aus. Was motiviert andere? Was ist anderen wichtig? Was beunruhigt oder verunsichert? Führung bedeutet Aufmerksamkeit schenken und die Emotionen und Bedürfnisse anderer zu sehen und zu verstehen, um auch entsprechend darauf eingehen zu können. Emotionale Intelligenz, Kommunikation und Interaktion sind die Schlüssel, um andere zu inspirieren und „mitzunehmen“. Das gilt für das unmittelbare Team, sowie für die gesamte diverse Stakeholderlandschaft.

Zusammenfassung

Der wahre Wert der Agilität besteht darin, Resilienz und Wendigkeit der Organisation zu stärken und nicht darin, Produktivitätsprobleme zu beheben.

Die Anwendung agiler Methoden bedeutet noch nicht, mit agilem Mindset zu handeln. Mindset ist eine Einstellung, eine Haltung, eine Denkweise.

Wirksame agile Führung beginnt mit der Bereitschaft zur Reflexion und bedeutet oft Loslassen; sie konzentriert sich auf die Vision und auf die Schaffung eines Umfelds, in dem sich eigenverantwortliche Teams entfalten und gemeinsam neue Lösungen entwickeln können. Führungspersönlichkeiten unterstützen dabei, sie vertrauen und sie sind bestrebt, Hindernisse zu beseitigen, und sie befähigen ihre Teams anders zu denken, anders zu handeln, anders zu interagieren.