Zielvereinbarungen

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Zielvereinbarungen als Allheilmittel für Ihre Organisation?

Führen anhand von Zielen kann eine positive Wirkung in Ihrer Organisation und bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entfalten. Trotzdem können in manchen Fällen die unerwünschten Effekte von Zielen die positiven Seiten überwiegen. Die Harvard Business School* hat sich intensiv mit den Nebenwirkungen von Zielen auseinandergesetzt – die gravierendsten finden Sie in diesem Artikel:

1. Ziele sind zu spezifisch (die SMART-Falle)

Je „smarter“ desto besser gilt, zumindest für Zieldefinitionen, nicht uneingeschränkt. Wird zu spezifisch formuliert, so besteht die Gefahr eines Tunnelblicks. Wichtige Themen, die nicht im Zielsystem integriert sind, können so leicht übersehen werden. Das Problem wird verschärft, wenn zu viele Ziele definiert werden. Eine zu hohe Anzahl an Zielen bewirkt oft, dass viele leichter zu erreichende Ziele eher umgesetzt werden als einzelne herausfordernde (und vielleicht auch wichtigere) – man opfert also Qualität für Quantität.

Die Crux, ein Ziel messbar zu formulieren, hat es in sich. Problematisch wird es, wenn wichtige Ziele nicht definiert werden, weil sie auf den ersten Blick schwer oder nicht zu messen sind, bzw. weil sich keine eindeutigen Kriterien für den Grad der Zielerreichung finden lassen. Der wertvolle Beitrag, den ein gutes Qualitätsziel leisten kann, geht so im Pool der leicht messbaren Ziele unter.

2. Ziele sind zu herausfordernd

Die Lehrmeinung ist, Ziele sollen so herausfordernd wie möglich sein, um Leistung und Einsatzbereitschaft anzuregen, aber nicht so hochgesteckt, dass MitarbeiterInnen gar nicht erst versuchen sie zu erreichen. Das macht intuitiv Sinn, birgt aber unerwünschte Nebeneffekte in sich. Um hochgesteckte Ziele zu erreichen, wählen Individuen oft risikoreiche oder gar unethische Strategien, die kurzfristig vielleicht zum Erfolg führen (weil Ziel erreicht), aus einer längerfristigen Perspektive heraus sich aber sehr zum Nachteil von Unternehmen entwickeln können.

Nicht zu verachten ist der psychologische Effekt, der auftreten kann, wenn überfordernde Ziele nicht zur Gänze erreicht werden. Unzufriedenheit, Selbstzweifel und ein daraus entstehender Motivationsmangel können entstehen, wenn Ziele zu hochgesteckt sind. Die individuelle Selbsteinschätzung über das eigene Potential leidet darunter ebenso wie die Leistung.

3. Ziele verhindern Lernen

Entwicklung, Kooperation und Lernen sind wichtige organisationale Anforderungen. MitarbeiterInnen, die darauf fokussiert sind, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, werden kaum alternative bzw. kreative Methoden zur Zielerreichung ausprobieren. Doch gerade darin stecken die größten Lern- und Entwicklungspotentiale sowohl für den/die MitarbeiterIn als auch für KollegInnen. Zu entscheiden ist außerdem, ob Ziele mehr die Zusammenarbeit im Team oder eher Einzelleistungen – und damit vielleicht auch das Konkurrenzdenken unter den MitarbeiterInnen – fördern sollen.

4. Ziele gefährden Motivation

Das Setzen von herausfordernden Zielen trägt zur Erhöhung extrinsischer Motivation bei. Obwohl vielen bewusst ist, dass die intrinsische Motivation, die von einem selbst ausgeht, die wertvollste ist, setzen Führungskräfte oft extrinsische Motivationskomponenten auf breiter Flur ein. Manager setzen Ziele als Motivationsfaktor womöglich viel häufiger ein, als es nötig wäre. Die Konsequenzen daraus können sein, dass MitarbeiterInnen langsam von immer höheren Dosen extrinsischer Motivation abhängig werden, während das Intrinsische in den Hintergrund gedrängt wird.

5. Ziele passen nicht für jeden

Das Führen auf Basis von Zielen lässt sich auf den ersten Blick sehr leicht in Organisationen implementieren. Doch es wird dann problematisch, wenn das gleiche Ziel viele verschiedene Personen betrifft. Die Zielerreichung mag für manche leicht, für andere sehr herausfordernd sein. Geht man den anderen Weg und schneidert sehr individuelle Ziele, so könnten diese innerhalb der Organisation als unfair betrachtet werden. Verschärft wird dieses Szenario, wenn die Ziele als Basis für Leistungserwartungen dienen oder gar mit Vergütung und Boni verknüpft sind. Ein rationales Individuum, das nicht auf Bonuszahlungen verzichten will, wird in diesem Fall wohl auch keine hochgesteckten Ziele für sich definieren wollen.

Setzen Sie Ziele mit Bedacht ein!

Vor dem Hintergrund all dieser Nebenwirkungen ist es wesentlich, dass Sie sich vor dem Einsatz von Zielvereinbarungen die Zusammensetzung und die Dosierung genau überlegen. Die Art und Weise, wie Ziele wirken, hängt sehr stark von der Organisationskultur ab. Daher ist es wesentlich, Wirkung und Wirksamkeit kontinuierlich zu überprüfen und eventuell Anpassungen vorzunehmen.

Wenn Ziele eingesetzt werden, dann macht es Sinn, entsprechende Tools und Unterstützungsmaterialien für Führungskräfte und MitarbeiterInnen bereitzustellen und ein für Ihre Organisation passendes System einzuführen. Nicht zuletzt ist es notwendig, dass sich Führungskräfte die kritische Frage stellen, ob das Vereinbaren von Zielen wirklich in jeder Situation und bei jedem/r MitarbeiterIn notwendig und hilfreich ist.

Wenn dieser Artikel Sie nun zum Nachdenken angeregt hat und Sie sich gerne mit uns darüber austauschen möchten, dann stehen wir Ihnen jederzeit zur Verfügung!

* Ordóñez/Schweitzer/Galinsky/Bazerman, Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting, URL: hbswk.hbs.edu/item/6114.html

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