Fluktuationskosten bei Schlüsselpositionen

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Fluktuations­kosten bei Schlüssel­positionen

So oft gesehen und doch immer wieder überraschend: personelle Risiken werden oft erst dann gesehen, wenn eine Schlüsselkraft die Organisation verlässt. Häufig wird dem Nachfolgerisiko gerade auf Vorstandsebene zu wenig Beachtung geschenkt, obwohl sich das Ausscheiden eines Vorstandsmitgliedes nachhaltig äußerst negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken kann.

Deloitte hat Methoden entwickelt, um die direkten und indirekten Fluktuationskosten für einzelne Positionen detailliert aufzuzeigen. Die Höhe dieser Kosten vor allem für Schlüsselpositionen führt bei den Verantwortlichen im Regelfall zu großen Überraschungen.

Mögliche  Risikofaktoren im Überblick:

  • Die Position kann nicht rechtzeitig nachbesetzt werden, weil passende KanditatInnen am Markt nicht verfügbar sind und/oder es nicht klar ist, wer intern für die Position geeignet ist.
  • Der Nachbesetzungsprozess dauert lange – dadurch kann keine Übergabe vom alten auf den neuen Vorstand stattfinden.
  • Die Nachfolge verläuft schwierig weil der neue Vorstand in der aktuellen Unternehmenssituation nicht erfolgreich agiert, sich mit der Kultur nicht zurecht findet oder einfach eine längere Einarbeitungszeit braucht.
  • Der/die Nachfolger/in wurde in zu geringem Ausmaß oder auf die falschen Anforderungen der neuen Aufgabe vorbereitet.

Was macht einen gesunden Mix im Vorstandsteam aus? Vorstände, die das Unternehmen  intern gut kennen und ihre Karriere als Vorbild für andere gestalten konnten, ergänzt um die Außenperspektive und neue Kompetenzen, die externe Teammitglieder mitbringen. Ziel einer strukturierten Nachfolgeplanung ist es daher, durch einen etablierten Prozess und laufende Beobachtung der relevanten internen und externen Arbeitsmärkte für alle Schlüsselpositionen im Unternehmen – insbesondere auch die Vorstandspositionen – sicherzustellen, im Bedarfsfall in möglichst kurzer Zeit passende NachfolgerInnen zur Auswahl zu haben. Damit werden sowohl die Qualität als auch die Geschwindigkeit im Nachfolgeprozess gesteigert.

Für die Aufsichtsräte gibt es in Bezug auf die Nachfolgeplanung zwei zentrale Steuerungsmöglichkeiten:

 

  1. Zuerst sollten sie die Ebene unter dem Vorstand einer Risikobetrachtung unterziehen. Im Falle eines kurzfristigen Ausfalls muss genauso wie bei einem länger zu planenden Nachbesetzungsprozess auf Vorstandsebene sichergestellt  sein, dass die Managementebene darunter funktionsfähig bleibt und die Schlüsselaufgaben nahtlos temporär abgedeckt werden.
  2. Zudem sollten sie sicherstellen, dass Vorstand und Führungskräfte gemeinsam mit dem Personalbereich systematisch den talentierten Führungsnachwuchs im Unternehmen identifizieren und über eine gezielte Nachfolgeplanung aufbauen. Talent Management ist grundsätzlich eine Aufgabe der Geschäftsführung, der Führungskräfte und des HR-Managements. Strukturierte Nachfolgeplanung auf Vorstandsebene wird allerdings nur dann langfristig funktionieren, wenn es im Unternehmen klare Prozesse für die Personalbedarfsplanung in Schlüsselfunktionen und eine laufende  Beschäftigung  mit der Identifikation und Entwicklung von Talenten gibt.

Und was ist bei all dem der rechtliche Haftungsrahmen?

Was sind die Verpflichtungen  eines Aufsichtsrates in Bezug auf Vorstandsbesetzung und was sind die Konsequenzen, wenn diese nicht wahrgenommen werden?

 

  •  Vorstandsmitglieder sind durch den Aufsichtsrat mit doppelter Mehrheit zu ernennen. Neben den allgemeinen Beschlusserfordernissen (idR Anwesenheit  von mindestens drei Aufsichtsratsmitgliedern, einfache Mehrheit der Stimmen), ist zusätzlich eine Mehrheit der Kapitalvertreter im Aufsichtsrat für einen wirksamen Beschluss erforderlich. Die Bestellung des Vorstands ist eine Kernaufgabe des Aufsichtsrats und kann nach herrschender Ansicht nicht delegiert werden. Eine Übertragung  des Ernennungsrechts an einen Ausschuss ist unwirksam.
  •  Die Mitglieder des Aufsichtsrats haben die Aufgabe der Bestellung von Vorstandsmitgliedern nach pflichtgemäßem Ermessen mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters zu erfüllen, die nach der besonderen Lage des Einzelfalles erwartet werden kann. Gleichzeitig besteht die unwiderlegliche gesetzliche Vermutung, dass jedes Aufsichtsratsmitglied  über das Wissen und die Erfahrung verfügt, die zur kompetenten Bewältigung dieser Aufgabe erforderlich ist. Kein Aufsichtsratsmitglied kann sich daher auf das Fehlen entsprechender  Kenntnisse und Fähigkeiten berufen.
  • Der Aufsichtsrat ist verpflichtet, nur solche KandidatInnen zu bestellen, die über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen. Gemeinsam mit der Ernennung der Vorstandsmitglieder obliegt ihm auch die Gestaltung der zwischen der Gesellschaft und den einzelnen Vorstandsmitgliedern bestehenden schuldrechtlichen  Anstellungsverhältnisse. Der Aufsichtsrat führt die Vertragsverhandlungen und hat dafür zu sorgen, dass die Gesamtbezüge der Vorstandsmitglieder (Gehälter, Gewinnbeteiligungen, Aufwandsentschädigungen,  Versicherungsentgelte,  Provisions- und Nebenleistungen jeder Art) in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben des einzelnen Vorstandsmitglieds und zur Lage der Gesellschaft stehen. Vergütungen müssen aus der Perspektive der Gesellschaft wirtschaftlich sinnvoll sowie unter Einhaltung des allgemeinen Sorgfaltsmaßstabs des Aufsichtsrats vertretbar ausgestaltet sein.
  • Das Geschäftsführungsgebaren der ernannten Vorstandsmitglieder ist durch den Aufsichtsrat zu überwachen.  Er kann dem Vorstand zwar keine Weisungen erteilen, muss aber Mängel der Geschäftsführung im Rahmen seiner allgemeinen  Sorgfaltspflicht aufzeigen  und dem Vorstand die erforderlichen Ratschläge erteilen, sowie Stellungnahmen und Beanstandungen übermitteln. Die Prüfpflicht bezieht sich nicht auf die bloße Rechtmäßigkeit, sondern auch auf die Ordnungs- und Zweckmäßigkeit der Handlungen des Vorstands. Insbesondere ist zu überprüfen, ob die Gesellschaft im Einklang mit den durch Gesetz und Satzung vorgegebenen Zielen geleitet wird. Zur Überwachung des Vorstands sind besondere Berichtspflichten (insbesondere Jahresberichte, Quartalsberichte, Sonderberichte) gesetzlich vorgesehen.
  • Die Bestellung zum Vorstandsmitglied und die Ernennung des Vorstandsvorsitzenden  kann vom Aufsichtsrat aus wichtigem Grund, etwa bei grober Pflichtverletzung, Unfähigkeit zur ordnungsgemäßen Geschäftsführung oder Entziehung des Vertrauens durch die Hauptversammlung, widerrufen werden. Liegt ein wichtiger Abberufungsvorgrund vor, wird der Aufsichtsrat regelmäßig im Rahmen des allgemeinen  Sorgfaltsmaßstabs verpflichtet sein, eine Abberufung vorzunehmen. Trotz mangelnder gesetzlicher Regelung wird darüber hinaus auch eine vorübergehende Suspendierung von Vorstandsmitgliedern durch den Aufsichtsrat von der Lehre und Judikatur innerhalb gewisser Schranken anerkannt.
  •  Verletzt der Vorstand seine Sorgfaltspflichten im Rahmen der Ausübung seiner Aufgaben im Zusammenhang mit der Bestellung und Überwachung  des Vorstands, so führt dies zur Haftung der Aufsichtsratsmitglieder, sofern sie jeweils schuldhaft gehandelt haben. Die Haftung besteht regelmäßig gegenüber der Gesellschaft selbst und erstreckt sich auf alle in Geld bezifferbaren Schäden, die durch das schuldhafte und sorgfaltswidrige  Handeln des jeweiligen Aufsichtsratsmitglieds verursacht wurden. In Einzelfällen, insbesondere dann, wenn ein Aufsichtsratsmitglied im Rahmen einer Pflichtverletzung Einfluss auf den Vorstand ausübt, um sich selbst oder einem Dritten gesellschaftsfremde Sondervorteile zu verschaffen, kommt auch eine Haftung gegenüber Gesellschaftern oder Dritten in Betracht. Haftungsrisiken (insbesondere für fahrlässiges Verhalten) können in der Praxis allerdings  durch den Abschluss von D&O-Versicherungen abgeschwächt werden.
  •  Neben ihrer zivilrechtlichen Haftung für pflichtwidriges und schuldhaftes Verhalten können Aufsichtsratsmitglieder überdies jederzeit durch Beschluss der Hauptversammlung mit einer Mehrheit von drei Viertel der abgegebenen Stimmen (bzw. einfacher Mehrheit beim ersten Aufsichtsrat) abberufen werden. Hierfür bedarf es keines wichtigen Grundes.
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