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Führungskarriere im Finanzbereich

Die Zukunft ist weiblich

In den letzten Jahren haben sich die Aufgaben der CFOs bzw. der Finanzorganisation insgesamt stark verändert und erweitert. Sie umfassen heute nicht nur die „traditionelle“ Rolle des Finance Managers mit der Verantwortung für das Zahlenwerk des Unternehmens (siehe CFO Studie, Contrast Management Consulting 2013), sondern beinhalten zunehmend unternehmensübergreifende strategische Themen wie Business Performance Management, Risikomanagement, Kostenmanagement, Informationsmanagement und Changemanagement. Als starke Businesspartner entwickeln CFOs die Unternehmensstrategie mit bzw. unterstützen ihre Umsetzung. Insbesondere die der Finanzkrise folgende Unsicherheit und Volatilität aller Märkte haben gerade diese Funktionen besonders gefordert und tun das weiterhin.

Neue Herausforderungen im Finance-Bereich

Für Mitarbeiter und Führungskräfte im Finanzbereich bedeutet das auch neue und steigende Anforderungen an ihre Kompetenzen. Neben den fachlichen Kernkompetenzen in Rechnungswesen, Bilanzierung, Controlling und Finanzierung sind Business Kompetenzen wie Kenntnis der Branche, strategisches Denken, Führungskompetenzen und die Fähigkeit, Veränderungsprozesse zu begleiten zunehmend wichtig.

Die neuen Anforderungen stellen Unternehmen vor die Herausforderung, sich intensiv mit der Frage zu beschäftigen, woher ihre nächste Generation an Finanztalenten kommen wird und wie sie diese rekrutieren, entwickeln und binden können.

In Kombination mit der demographischen Entwicklung und immer knapperen Talenten wird diese Frage für Unternehmen und deren Finanzorganisation zunehmend dringlicher. Und tatsächlich erkennen laut jüngsten internationalen Deloitte Umfragen und Erfahrungen aus der Begleitung von neuen CFOs bei der Erstellung ihres Plans für die ersten 180 Tage (Deloitte CFO Insights November 2013), dass es zwischen ihren Anforderungen an die Finanzorganisation und den vorhandenen Skills der Führungskräfte und MitarbeiterInnen oft ein großes Delta gibt. Und dass die Rekrutierung und Entwicklung der richtigen Talente zum Schlüssel für ihren Erfolg werden könnte.
Folgende Punkte beschäftigen die CFOs besonders:

  • Wie bekomme ich die richtigen Talente für Schlüsselpositionen, um meine wichtigsten Vorhaben umzusetzen?
  • Wie stelle ich sicher, dass meine Organisation nachhaltig eine nächste Leadershipgeneration entwickelt?
  • Wie entwickle ich ein High-Performance Team, das die Konkurrenz schlägt?
  • Wie entwickle ich ein zukunftsfähiges und effizientes Organisationsmodell

Was haben diese Entwicklungen nun mit der Karriere von Frauen in der Finanzorganisation zu tun?

Aktuell beenden mehr junge Frauen als Männer die für den Einstieg im Finanzbereich relevanten Studienrichtungen. So hat Deloitte Österreich im Jahr 2012 z.B. pro männlichem Berufseinsteiger (primär Absolventen der Wirtschaftsuniversität, insgesamt 200 Neuaufnahmen pro Jahr) 2 Frauen rekrutiert.

Der Frauenanteil in Führungspositionen beträgt in Österreich über alle Fachbereiche und Branchen ca. 30 %, in Vorstands- und Geschäftsführungspositionen der Top 200 Unternehmen knapp 5 % (Quelle Arbeiterkammer). In gerade 4 börsenorientierten Unternehmen ist die CFO Position mit einer Frau besetzt, die Tendenz war in den letzten Jahren nicht merkbar steigend.

Eine Studie der Wirtschaftsuniversität aus dem Jahr 2011 (Beruflicher Einstieg und Verbleib der WU-Absolvent-inn-en) zeigt, dass sich der Berufserfolg nach Geschlecht unterscheidet. Der signifikante Unterschied im Einkommen zwischen Männern und Frauen wird zum Großteil auf den Gender Pay Gap zurückgeführt, d.h. dass Frauen nicht nur in geringer Zahl in Führungspositionen zu finden sind, sondern selbst wenn, dann auch in gleichen Positionen ein bis zu 25 % geringeres Gehalt beziehen.

Im Lichte der oben beschriebenen Talentknappheit und fachlichen und Managementherausforderung im Finanzbereich scheint es, als würden österreichische Unternehmen einen großen Pool an Talenten im Finanzbereich – die gut ausgebildeten Frauen noch – noch nicht ausreichend wahrnehmen und nützen.

In einer 2012 erschienenen Studie (The journey to CFO, Perspective from women leaders) hat Deloitte weibliche CFOs in Amerika und Europa befragt, um herauszufinden, welches die Erfolgsfaktoren aus deren persönlicher Sicht für ihre Karriere waren. Auch in dieser Befragung zeigt sich, dass die Kombination aus fachlicher Exzellenz und persönlichen Skills wie Kommunikations- und Verkaufsfähigkeit, Verhandlungs- und Konfliktlösungskompetenzen, Umsetzungs- und Changeerfahrung, strategische Prioritäten setzen zu können und die richtigen Entscheidungen zu treffen als wichtig gesehen werden. Als roter Faden durch die Interviews zieht sich die Bedeutung von Peernetzwerken, Mentoren und Mentorinnen und Rollenmodellen.

Obwohl Ungleichbehandlung bzw. Ungleichheit aufgrund des Geschlechtes weltweit ein Thema in vielen Unternehmen sind, glauben die von Deloitte interviewten CFOs nicht, dass sich ihre Karriere anders entwickelt hat, weil sie Frauen sind. Viele haben allerdings festgestellt, dass sie als Führungskräfte strenger beurteilt werden als männliche Kollegen, dass sie fachlich fitter sein mussten als Männer und, dass sie sehr viel Selbstbewusstsein und Charakterstärke brauchten, um sich in einer „Männerwelt“ durchzusetzen. Als besonders ungerecht und ärgerlich empfinden sie die Unterschiede in Gehalt und Repräsentanz in Führungspositionen.

Handlungsempfehlungen für die Praxis

Aus einer Talentmanagementperspektive leiten sich aus den vorliegenden und durch viele Studien belegten Erkenntnissen und Entwicklungen folgende Handlungsempfehlungen für Unternehmen ab:

  • Prüfen sie ihre Recruitingmethoden und Employer Branding kritisch:
    Sprechen sie die richtigen Zielgruppen an und wie erreichen sie diese? Können sie sicher sein, dass sich weibliche Top Talente für ihre Organisation interessieren?
  • Sind ihre Job Profile noch up to date? Suchen sie die richtigen Kompetenzen und wie überprüfen sie diese im Auswahlprozess?
  • Funktioniert ihr Performance Management? Und wissen sie, wo ihr aktuelles Team steht?
  • Wissen sie, ob ihr Compensation Model für die jüngere Generation an Talents noch attraktiver ist? Passt das Gesamtpaket aus Gehalt, Arbeitszeit, Work Life Balance, Arbeitsumgebung und Team? Und verdienen Frauen und Männer wirklich gleich viel bei gleicher Verantwortung und Leistung?
  • Gibt es Karrierewege im Finanzbereich, die ermöglichen, auch andere Businesskompetenzen zu erwerben?
  • Haben sie eine Nachfolgeplanung für alle strategischen Positionen?
  • Ist ihr Learning Programm noch aktuell und entsprechen ihre Angebote dem, was ihre MitarbeiterInnen wirklich brauchen?
  • Haben ihre MitarbeiterInnen die Möglichkeit sich zu vernetzen und auszutauschen?
  • Ist ihr Führungsteam wirklich ein Team und berücksichtigen sie Diversitätskriterien bei der Besetzung?
  • Und last but not least: Stimmt die Qualität der Führung und passt die Unternehmenskultur zu den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen an das Business?

Unternehmen und Finanzorganisationen, die diese Fragen großteils mit „Ja“ beantworten können, werden auch für weibliche Top Talente attraktiv sein. Und Frauen ein Umfeld bieten, in dem sie sich im Finanzbereich bis in Spitzenpositionen entwickeln können und wollen. Oder mit anderen Worten: Strategisches Personal und Talentmanagement ist der kritische Faktor zum Erfolg in der Entwicklung einer zukunftsfähigen, nachhaltigen, Weltklasse Finanzorganisation – und diese wird ebenso viele weibliche wie männliche Spitzentalente benötigen.

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