Karriereplanung

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Karriereplanung

Karrieren so dynamisch wie das Leben

Kann man Karriere und Privatleben gut verbinden, bzw. unter welchen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen gelingt dies auch wirklich? Neben individualisierter Karriereplanung setzen wir uns außerdem mit Möglichkeiten und Grenzen der flexiblen Arbeitszeitgestaltung zur Vereinbarkeit von Karriere und Privatleben auseinander.

Ist eine standardisierte Karriereplanung noch möglich?

Die Möglichkeit der individuellen Arbeitsgestaltung gewinnt nicht nur als Unterscheidungsmerkmal zwischen Arbeitgebern an Bedeutung, der verantwortungsvolle Einsatz der Ressource „Mensch“ ist auch Garant für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg.

Unternehmen, die ihre Personalarbeit vorausschauend gestalten, folgen nicht mehr dem Ansatz einer einheitlichen Standardkarriereentwicklung. Um die Mitarbeiter individuell in jene Funktionen zu bringen, die mittel- und langfristig den größten Bedarf und Nutzen für beide Seiten haben, müssen Karrieren aktiv gemanagt werden. Dies ermöglicht es beispielsweise, bei besonderen inhaltlichen Interessen eines Mitarbeiters entsprechende Betätigungsfelder schaffen zu können. Auch hilft es dabei, für Mitarbeiter in einer Phase der verlangsamten Karrieregeschwindigkeit zu gewährleisten, dass dies nicht einen langfristigen Karrierenachteil oder gar -stillstand mit sich bringt.

Der Gedanke, Karrieren individuell auszurichten, stellt damit Alternativen zu den Alles-oder-nichts-Entscheidungen dar, mit denen weiterhin viele Arbeitnehmer an bestimmten Punkten ihrer Karriere konfrontiert sind. Wie maßgeschneiderte Karriereplanung in Unternehmen gelingen kann, erfahren Sie im folgenden Teil.

Was meinen wir, wenn wir von maßgeschneiderter Karriereplanung sprechen?

Karriereverläufe ähneln in zunehmendem Maße der Form einer Sinuskurve mit im Laufe der Zeit zyklisch steigenden und fallenden Phasen. Mit diesen Phasen, in denen einmal die Karriere und einmal das Privatleben die Oberhand hat, gilt es umzugehen.

Um das gefühlte Dilemma zwischen Karriere und Privatleben zu lösen, setzte man bisher meist auf eine flexible Arbeitszeitgestaltung. Flexible Arbeitszeitmodelle wie Gleitzeitmodelle, Teilzeitmodelle, komprimierte Arbeitswochen oder schrittweisen Ruhestand sind in Unternehmen bereits häufig anzutreffen.

Flexible Arbeitszeitmodelle sind oftmals statische und punktspezifische Lösungen. Sie haben üblicherweise den momentanen Job, nicht aber die Karriere als Ganzes im Auge. Daraus folgt, dass Lebensbedürfnisse nicht als Teil einer kontinuierlichen Entwicklung gesehen werden, sondern als momentane Umstände, die mit den gegenwärtigen Arbeitsbedürfnissen in Einklang gebracht werden müssen. Die Modelle der flexiblen Arbeitszeitgestaltung werden den anspruchsvollen Erwartungen an die Harmonisierung von Beruf und Privatleben zwar punktuell gerecht, sind aber nicht der Weisheit letzter Schluss. Vor allem dann nicht, wenn in den Köpfen der Beteiligten flexible Arbeitszeiten gleichbedeutend mit weniger Leistung sind und zu Karriereverlangsamung bzw. -stopps führen können.

Damit flexible Arbeitszeitmodelle die gewünschte Wirkung bringen, kommt es stark darauf an, mit welchem Verständnis von Leistung sie verbunden und in welches Karrieremodell sie eingebettet sind. In einer vorrangig zeitorientierten Kultur entfalten flexible Arbeits(zeit)modelle ihre Wirkung nicht vollständig. Eine Kultur des Vertrauens und der Ergebnisorientierung sind wesentliche Voraussetzungen dafür, dass beide Seiten – also Unternehmen und Mitarbeiter – von solchen Modellen nutzbringend Gebrauch machen.

Eine Möglichkeit, Karriere als Ganzes und langfristig im Blick zu haben, bietet der Ansatz der individualisierten Karriereplanung. Dieser geht davon aus, dass die Geschwindigkeit des Karriereverlaufs von vier Dimensionen beeinflusst ist:

  • Tempo der Entwicklung: In welchem Zeitraum können Entwicklungsstufen durchlaufen werden?
  • Menge der zu bewältigenden Arbeit: Wie hoch ist das individuelle Arbeitspensum?
  • Arbeitsort und Arbeitszeiteinteilung: Wie flexibel kann Arbeit gestaltet werden?
  • Grad der Komplexität: Welche Rolle(n) und welcher Umfang an Verantwortung können eingenommen werden?

In enger Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern können die organisationalen und persönlichen Erwartungshaltungen entlang dieser Dimensionen regelmäßig besprochen werden. Das erlaubt es, sowohl auf die individuellen Ambitionen der Mitarbeiter als auch auf sich verändernde organisatorische Rahmenbedingungen einzugehen und vielfältige Karrierewege zu ermöglichen.

Fazit: Wieder sind die Führungskräfte gefragt!

Flexible Arbeitszeitmodelle sind also nur die eine Seite der Medaille, damit die Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Interessen in unterschiedlichen Lebensphasen unterstützt werden und Flexibilität auch richtig gelebt werden kann, ist ein Management von Karriere und flexibler Arbeitszeit durch die Führungskraft erforderlich. Vor diesem Hintergrund sind folgende besonders wichtig:

  • Über Zeitgestaltung muss aktiv und laufend gesprochen werden, zeitliche Tiefphasen dürfen kein Tabu sein, sondern müssen aktiv geplant und besprochen werden.
  • Es muss transparent und ansprechbar sein, welchen Einfluss bzw. welche Auswirkungen zeitliche Hoch- oder Tiefphasen auf Karriereverlauf und -geschwindigkeit haben.
  • Individuelle Karriereziele der Person müssen mit unternehmerischen Realitäten abgeglichen werden: Um keine „falschen“ Erwartungen zu schüren oder zu bestärken, müssen realistische und zu erreichende Karriereziele laufend kalibriert werden. Insbesondere die Auswirkungen der Veränderung einer Dimension auf die anderen müssen transparent dargelegt und in einem Dialog besprochen werden.
  • Karriereentwicklung verläuft nicht nur vertikal, Karriereschritte können auch horizontal oder lateral gesetzt werden. Es liegt an der Führungskraft, dafür ein Bewusstsein und Akzeptanz zu schaffen.
  • Durch eine verstärkte Durchlässigkeit zwischen Experten- und Führungskarriere kann dies unterstützt werden: die befristete Erfüllung einer Rolle zu Entwicklungszwecken und das anschließende Wiedereinnehmen einer anderen darf nicht als Rückschritt gelten, sondern ist wesentlicher Teil eines Lebensphasenkonzepts.
  • Karriere ist langfristig: sowohl aus einem zeitlichen als auch aus einem leistungsorientierten Blickwinkel ist eine 100-prozentige Leistungsfähigkeit über alle Lebensphasen in den seltensten Fällen realistisch. Dadurch wird jedoch nicht ausgeschlossen, dass eine engagierte und leistungsbereite Mitarbeitern langfristig – also auch in Zeiten niedriger Leistungsfähigkeit – eine wertvolle Ressource für das Unternehmen ist.
  • Aufgrund von gesetzlichen, wirtschaftlichen und unternehmerischen Rahmenbedingungen müssen Führungskräfte einen Korridor an Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten vorgeben. Innerhalb dieses Korridors muss es aber möglich sein, sehr individuelle Einigungen zu erzielen und Kompromisslösungen zu finden.

Fragen zur Karriereplanung können nicht generell, also über einen One-size-fits-all Ansatz, betrachtet und beantwortet werden. Karriereverläufe sind so dynamisch und individuell wie das Leben selbst. Um maßgeschneiderte Karriereverläufe zu ermöglichen braucht es einen laufenden Dialog über Ziele und Erwartungshaltungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Daran orientiert gilt es, die vier Dimensionen in der jeweiligen Lebensphase passgenau zu kalibrieren.

Individuelle Karriereplanung
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