Die ersten 90 Tage als Führungskraft

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Neu in der Führungsrolle

Was sind Ihre Pläne?

Neue Führungskräfte wurden in den vergangenen Jahren mit zahlreichen 100-tägigen Action-Plänen in Business Ratgebern konfrontiert. Diese gaben knappe Zeitrahmen vor und vermittelten teils falsche oder zu hohe Erwartungen an neue Führungskräfte. Die gute Nachrichte für Führungskräfte, die aktuell die Zügel in die Hand nehmen: Diese Zeitvorgaben sind ein Mythos.

Unsere Arbeit mit Top-Managern zahlreicher Unternehmen zeigt, dass die meisten erfolgreichen Führungskräfte einen längeren Zeitrahmen für die Umsetzung ihrer ersten Pläne veranschlagen – in der Regel sind es sechs Monate.

Warum sechs Monate?

Ein starkes Team ist sowohl für die erfolgreiche Abwicklung des Tagesgeschäfts als auch für die Umsetzung strategisch wichtiger Projekte wichtig. Sechs Monate ist der minimale Zeitrahmen, um ein Team wirklich neu zu orientieren oder unter Umständen zu reorganisieren. Insbesondere wenn gleichzeitig die laufende Aufgaben und Projekte ohne Einschränkung weiterzuführen sind. Vor allem braucht es Zeit, um Teammitglieder auszuwählen, einzuschätzen und ins Boot zu holen.

In großen Organisationen braucht es auch Zeit, um zu verstehen, wie das Geschäft wirklich funktioniert. Wenn die neue Führungskraft von außen kommt, muss sie die Spezifika der einzelnen Geschäftsbereiche und deren Märkte überhaupt erst einmal kennenlernen.

Top-Führungskräfte werden eingestellt, um  bedeutsame Ergebnisse zu erzielen. Das in den ersten 100 Tagen zu erreichen ist jedoch schwierig, entsprechende Versuche sind oft sogar kontraproduktiv. Vernünftiger und langfristig wirksamer ist es, in den ersten sechs Monaten kleinere, dafür wirklich greifbare Resultate zu präsentieren.

Wie könnte man die ersten sechs Monate nutzen?

Tag 1-30:
Vernetzen Sie sich mit wichtigen Stakeholdern und entwickeln Sie Hypothesen zu kritischen Themen, die Ihre Aufmerksamkeit benötigen und definieren Sie kritische Bereiche, in denen es zusätzlicher Mitarbeiterkompetenzen oder -kapazitäten bedarf. Diese Phase dient vor allem dem Zuhören und dem Aufnehmen von Informationen.

Tag 30-45:
Definieren Sie ein erstes Set an wichtigen, strategischen Themen und entwickeln Sie Schritte, um mit relevanten Stakeholdern in Kooperation zu treten. Definieren Sie bei Aufgaben, bei denen Sie sich nicht sicher sind, ob genügend Ressourcen zur Verfügung stehen, einen klaren Rahmen und Milestones zur Beobachtung.

Tag 45-90:
Diese Phase gibt Ihnen die Möglichkeit zur Beobachtung Ihrer Teams. Idealerweise haben Sie nach 90 Tagen ein Gefühl für die künftige Team- bzw. Organisationsaufstellung. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf Dinge, die Verzögerungen verursachen, zu Problemen führen oder gar nicht bearbeitet werden. Und vergessen Sie nicht, auch die Stärken zu identifizieren, die Sie ausbauen wollen. Hinterfragen Sie in beiden Fällen die Ursachen. Stellen Sie Projekte mit geringer Priorität ein oder verschieben Sie diese auf einen späteren Zeitpunkt, um Ressourcen zu gewinnen.

Tag 90-180:
Starten Sie mit der neuen Aufstellung und rekrutieren Sie Mitarbeiter, falls diese in der Organisation benötigt werden.  Zeigen Sie zumindest in einem ihrer Kernthemen einen nennenswerten Fortschritt. Nutzen Sie die Möglichkeiten direkter Gespräche, interner Kommunikation und gezielter Interventionen, um die Kultur zu schaffen, die Sie sich für Ihre Arbeit und Ihr Unternehmen wünschen.

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