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Interview

Im Gespräch mit Dr. Julia von Poswik, Head of People Excellence bei Atos SI CEE

Im Gespräch mit Dr. Julia von Poswik, Head of People Excellence bei Atos SI CEE, gehen wir der Frage nach, welche Modelle von flexiblen Belegschaftssegmenten bereits heute bei Atos eingesetzt werden, wie es gelingen kann, diese Segmente bestmöglich in das Unternehmen einzubinden und welche Handlungsfelder es im Rahmen des strategischen Talent Managements dadurch besonders zu bearbeiten gilt.

Elisa Aichinger (EA): Frau von Poswik, welche Belegschaftssegmente sind es, die Sie in ihrem Unternehmen haben und welche Rollen nehmen diese in Projekten ein?

Julia von Poswik (JvP): Hier gibt es zum einen unsere Experten im Bereich IT Technologie und Beratung, zum anderen unsere Manager im Bereich des technologischen Vertriebs und der Projektsteuerung. Bei beiden Gruppen brauchen wir hochqualifizierte Young Professionals, die sich möglichst selbständig und schnell im Projektgeschäft entwickeln wollen. Noch wichtiger sind jedoch sehr erfahrene Mitarbeiter, die sich entsprechendes Markt- und Projekt-Know-how bereits erarbeitet haben und bei uns initiativ einbringen können.

EA: Wie steht ihr Unternehmen grundsätzlich zu dem Gedanken, sich kritisches Know-how nicht nur auf traditionellem Wege, also über das Recruiting und die Bindung von ArbeitnehmerInnen, anzueignen, sondern dieses auch auf anderem Wege zu suchen und für sich zu nutzen?

JvP: Wir sind eine Expertenorganisation und benötigen zur Erfüllung unseres Kerngeschäftes hoch- und höchstqualifizierte IT-Experten und Delivery Verantwortliche. In der Vergangenheit  haben wir mit einer Vielzahl von flexiblen Belegschaftssegmenten gearbeitet, sogenannten „Sub-Contractors“ wie etwa selbstständige IT-Berater, um auf spezifische Kenntnisse zugreifen zu können.

Seit einigen Jahren verfolgen wir jedoch die Strategie, kritische Ressourcen wieder stark im eigenen Unternehmen aufzubauen und zu entwickeln. Das hat viel mit Wissensmanagement zu tun: In unserer Branche kann Wissen nur bedingt im klassischen Sinne erlernt werden, vielmehr wird spezifisches Know-how bei der täglichen Arbeit in Projekten aufgebaut. Wenn Wissensträger wichtige Rollen in unseren Projekten übernehmen, aber nicht Teil unserer Organisation sind, können schnell Wissenslücken entstehen, die sich langfristig negativ auf die Unternehmensperformance auswirken.

EA: Gibt es Funktionen oder Aufgaben, die Sie auch heute noch mit der Hilfe von Sub-Contractors durchführen?

JvP: Ja, wir arbeiten nach wie vor mit Sub-Contractors zusammen. Hier sprechen wir aber von deutlich weniger als 10 % der Projektdienstleistungen. Das ist vor allem dann der Fall, wenn es sich um begrenztes Spezialwissen handelt und nur sehr beschränkte Ressourcen für das Projekt benötigt werden. In diesen Fällen wäre es uns nicht möglich, Personen mit diesen Skills langfristig und gut auszulasten. In Einzelfällen unterstützt uns der Einsatz von Sub-Contractors nach wie vor im Personal-Kapazitätsmanagement, das steht aber eher im Hintergrund. Da wir ein internationaler Konzern sind, greifen wir zum besseren Umgang mit Personal-Kapazitätsmanagement und zum Erreichen von Skaleneffekten auf unsere Global Delivery Centers zu.

EA: Wie organisieren Sie die Zusammenarbeit mit den Global Delivery Centern und welche Skills sind es, die Sie typischerweise für Projekte einsetzen?

JvP: Unsere Global Delivery Centers sind in Ländern angesiedelt, in denen es zahlreiche IT Technologen auf Einsteigerniveau und mit einigen Jahren Berufserfahrung gibt. Gerade bei großen und komplexen Projekten unterstützen diese Kollegen das lokale Projektteam bei operativen und standardisierten Projekttätigkeiten. Diese Unterstützung erfolgt in der Regel virtuell, teilweise auch in Form einer zeitlichen begrenzten Projekttätigkeit vor Ort beim Kunden. Die Global Delivery Centers helfen uns, notwendige Projekt-Ressourcen überhaupt bereitzustellen und tragen dazu bei, dass wir unsere Projekte für den Kunden attraktiv bepreisen können.

EA: Wie gelingt es, in dieser komplexen Struktur eine strukturierte Identifikation und Entwicklung von Talenten sicherzustellen und mit welchen Herausforderungen sind Sie in der Regel konfrontiert?

JvP: Für die Kollegen in den Global Delivery Centers gelten im Talent Management die selben Spielregeln wie für die Mitarbeiter vor Ort. Diese werden im Rahmen ihres Projekteinsatzes als Potenzialträger identifiziert und dann mithilfe der Linien- und Projektführung in sichtbaren und relevanten Rollen im Delivery Prozess platziert. Kurzfristig funktioniert das auch für die Mitarbeiter im GDC gut, wir erleben jedoch regelmäßig, dass unsere Projekte diesen Talents nur wenig mittel- bis langfristige Perspektiven bieten können. Das ist durch den Auftrag der Global Delivery Centers bedingt, vor allem Ressourcen auf Junior und Professional Level bereit zu stellen.

In den lokalen Projektteams haben wir genau das umgekehrte Problem: Hier finden wir kaum Young Professionals und Seniors, die sich zügig in Richtung Top Experte oder Manager weiter entwickeln können und wollen. Die Talents und die Entwicklungschancen sind also da, nur nicht am selben Ort: Die Potenzialträger sind in unseren GDCs in Osteuropa, die Karrierechancen sind in Österreich, Italien oder der Schweiz.

Eine Talent Management Falle, die es immer und überall gibt, ist, wenn unsere Talents immer wieder für ähnliche Aufgaben und Rollen angefragt werden, eben weil sie diese perfekt ausführen. Die Haltung „Never Change a Winning Team“ funktioniert zwar kurzfristig, langfristig frustriert man die Potenzialträger aber oftmals damit. Hier müssen alle, Kunde, Führungskraft und Mitarbeiter ihre Komfortzone verlassen und dem Talent die Chance geben, sich auch in neuen Rollen und Aufgaben beweisen zu dürfen.

EA: Und wie stellen Sie einen nachhaltigen Umgang mit diesen Herausforderungen sicher?

JvP: Die größte Herausforderung in der Personalentwicklung in unseren GDCs ist es, unterschiedliche Erwartungshaltungen zu managen. In unseren Projekten gilt es, ein sehr spezifisches Service-Portfolio bereitzustellen. Die lokale Projektorganisation und die GDCs müssen dafür Sorge tragen, dass die passenden Personen zur Erfüllung dieses Portfolios bereitstehen und dann auch real angefragt werden. Es braucht reife Führungskräfte in den GDCs, um dieses Sourcing zu managen und gleichzeitig  strukturierte Plattformen, die den intensiven Austausch mit der lokalen Projektorganisation unterstützen. Aus diesem Grund binden wir die Kollegen in den GDCs mittlerweile wesentlich stärker in unsere Personalentwicklungsprozesse ein als noch vor ein paar Jahren. Wir führen mit den disziplinären Vorgesetzten regelmäßig Personalkonferenzen durch. Dadurch können wir uns ein gutes Bild davon machen, wie es um die GDC Mitarbeiter in den Projekten steht. Dabei unterstützen uns quantitative Gradmesser, wie zum Beispiel wie oft ein Kollege für Projekte  angefragt wird, aber auch qualitative Elemente wie etwa Kundenfeedbacks oder Qualitative Performance Indicators.

EA: Neben der Sicherstellung Ihre Talente-Identifikation und Nachfolgeplanung gibt es wahrscheinlich auch auf Ebene Ihrer erfahrenen Projektmanager einige Herausforderungen in Hinblick auf das Talent Management zu bewältigen. Welche sind das und wie managen Sie diese?

JvP: Unsere Kunden kaufen von uns Expertise, unser Auftrag ist also eine „Workforce on Demand“ für komplexe IT Dienstleistungen. Unsere Experten entwickeln mit ihren Kunden eine enge und langfristige Arbeitsbeziehung, die oftmals über mehrere Jahre und mehrere Projekte geht. Irgendwann fühlen sich unsere Kollegen natürlich auch als Teil der Kundenorganisation. Wenn dann die Implementierungsphase in die Betriebsphase unserer Lösungen übergeht kann es vorkommen, dass Kunden Interesse daran haben, unsere Technologen zu übernehmen.

Hier müssen wir eine Balance finden, die Identifikation unserer Kollegen mit dem Kunden zu bewahren, aber gleichzeitig dafür zu sorgen, dass diese bei Atos ihren „Stützpunkt“ haben. Unsere Idealsituation ist es, dass unsere Mitarbeiter zwar den überwiegenden Teil des Jahres gut in Kundenprojekten eingesetzt sind, wir aber in regelmäßigem Kontakt mit ihnen stehen, um  ihre Entwicklungsbedürfnisse zu erheben, Entwicklungsmaßnahmen bereitzustellen und ihre Weiterentwicklung sicherzustellen.

Aktuell investieren wir viel in unser Führungsteam und arbeiten daran, wie diese Balance zwischen der Identifikation mit unseren Kunden einerseits und die Identifikation mit Atos andererseits gelingen kann. Wir haben ein Kompetenzmodell entwickelt und führen mit unseren führenden Experten und Managern maßgeschneiderte Development Centers durch. Diese sind ein reines Personalinvestment, ein „Sign of Appreciation“. Sie sollen unseren Kollegen zeigen, wie wichtig sie uns sind, dass sie tagtäglich einen tollen Job machen und die Organisation bereit ist, auch langfristig in ihre Entwicklung zu investieren.

EA: Danke für das Gespräch.
Julia von Poswik
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