Deloitteovo istraživanje: Više od polovine porodičnih kompanija spremno je suočiti se sa izazovima i promjenama na tržištu

• Od 791 direktora porodičnih kompanije koje smo ispitali u 58 država, malo više od polovine smatra kako su njihove organizacije spremne za budućnost s obzirom na vlasništvo, upravljanje i strategiju. Međutim, samo 41 % njih pokazalo je istu razinu uvjerenja u svoje planove nasljeđivanja

• 68 % ispitanih direktora namjerava zadržati kompaniju u vlasništvu porodice; međutim, nešto više od jedne trećine ispitanika bilo bi voljno odreći se barem nekog dijela porodične kontrole nad kompanijom radi većeg dugoročnog finansijskog uspjeha

• Samo 35 % ispitanika izjavilo je kako su dugoročni ciljevi njihove kompanije usklađeni sa ciljevima poslovanja, kao i sa individualnim i zajedničkim ciljevima svih članova porodice

• Manje od trećine ispitanika (30 %) izjavilo kako se svi članovi njihovih porodica u potpunosti slažu oko budućeg razvoja kompanije u narednih 10-20 godina

• 35 % ispitanika izjavilo je da održavaju formalne porodične sastanke, a dodatnih 44 % da održavaju neformalne porodične sastanke

• 29 % ispitanika je izjavilo da članovi koji nisu dio porodice čine većinu njihovog upravnog odbora u kompaniji

• Više od 70 % ispitanika izjavilo kako njihova poslovna strategija pokriva period od 2 do 5 godina

Sarajevo, 25. juli 2019.  - Porodične kompanije često se vode dugoročnim planom zasnovanim na zajedničkim vrijednostima, viziji i kulturi, što im može pomoći u upravljanju kompanijom dugi niz godina. Međutim, porodično vlasništvo samo po sebi ne garantuje dugoročnost poslovanja o čemu svjedoči Deloitteovo novo Globalno ispitivanje o porodičnim kompanijama za 2019: Kratkoročni napori pridonose ostvarenju dugoročnih ciljeva.

U okviru istraživanja Deloitte je ispitao 791 direktora iz 58 država pri čemu je iz Srednje Evrope učestvovalo 59 direktora iz 8 zemalja. Zadržavanje kompanije u porodičnom vlasništvu jedna je od ključnih komponenti njihovih dugoročnih ciljeva. Međutim, samo 41 % porodičnih kompanija definisalo je plan vezan za nasljeđivanja poslovanja.

„Susretali smo se sa slučajevima kada su direktori porodičnih kompanija fokusirani na rješavanje trenutnih prioriteta, dok zanemaruju viziju i dugoročne ciljeve kompanije. Međutim, u današnjem dinamičnom i konkurentski intenzivnom poslovnom okruženju važnost strategije nikada nije bila veća.“ tvrdi Sabina Softić, vodeća regionalna partnerica za usluge revizije u Deloitteu za Adriatic regiju. „Takav raskorak između dugoročnih težnji i kratkoročnih prioriteta može dovesti i do ugrožavanja porodičnog kapitala.“

Porodično naslijeđe

Iako su zadržavanje kompanije u vlasništvu porodice, osiguravanje poslovanja u skladu sa porodičnim naslijeđem i očuvanje porodičnog kapitala glavni izazovi za svaku porodičnu kompaniju, mnoge od njih još uvijek nisu pripremile plan nasljeđivanja. Na primjer, uprkos tome da 68 % direktora tvrdi da namjeravaju zadržati kompaniju u porodičnom vlasništvu, samo 26% ima definisana samo neka područja upravljanja poput unaprijed definisanog plana za popunjavanje mjesta glavnog izvršnog direktora.

Nadalje, manje od jedne trećine ispitanika smatra da njihove porodice imaju zajedničku viziju razvoja budućeg poslovanja. Također, isti broj ispitanika bio bi se voljan odreći barem nekog dijela porodične kontrole nad kompanijom radi većeg dugoročnog finansijskog uspjeha.

Prodaja manjinskih udjela jedan je od načina prikupljanja kapitala potrebnog za poslovanje, posebno kod realizacije većih investicija, pri čemu se istovremeno zadržava značajna uloga u upravljanju kao i sprovođenje strateške vizije porodične kompanije.

Inovacija i agilnost ključ su uspjeha

Izvršni direktori smatraju da su agilnost (61 %) i kapaciteti za inovaciju (39 %) uzroci stabilnosti i budućeg uspjeha, iako strah od mogućeg negativnog ishoda i potencijalnog posljedičnog smanjenja porodičnog bogatstva neke od njih sprečava od iskorištavanja njihovog potencijala.

Iako su neka društva odlučila proširiti svoje poslovanje u okviru određene industrije ili geografskog područja, samo 26 % ispitanika smatra da se diverzifikacijom može očuvati poslovanje u sljedećih 10 do 20 godina, te da je potrebno kontinuirano unapređivati poslovanje uključujući inovativnost u procese kao i proizvodne portfolije.

Kako ostvariti dugoročne ciljeve?

Kako bismo pomogli porodičnim kompanijama u ostvarivanju dugoročnog rasta, Deloitte je razvio alat kojim predlaže sagledavanje strateškog razvoja iz „šire i uže perspektive”, a kojim se usklađuju kratkoročne inicijative sa načinom na koji direktori zamišljaju tržište za 10 do 20 godina.

„Činjenica je da okruženje u kojem poslujemo zahtijeva da kompanije moraju posvetiti znatno vrijeme, ljudske i finansijske resurse mjerenju uspješnosti ostvarenja dugoročnih strateških ciljeva. Neki od ključnih faktora uspješnosti usklađivanja vizije i dugoročnih ciljeva kompanije sa kratkoročnim planovima su discipliniranost, strateško upravljanje, kao i efikasna interna komunikacija.“ dodao je Emir Ibišević, Direktor za usluge porezno-regulatornog savjetovanja i računovodstva i rukovodilac Private inicijative u Bosni i Hercegovini. „Porodične kompanije koje mogu definisati svoju dugoročnu strategiju za sljedećih 10 – 20 godina, kao i kratkoročne ciljeve za sljedećih 6 – 12 mjeseci, te ih jasno razgraničiti, imat će daleko veće izglede za uspješni razvoj poslovanja u budućnosti.”