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Um olhar estratégico sobre o planejamento estratégico

Depois de anos desafiadores, a economia brasileira sinaliza novas oportunidades para as empresas, que precisam refletir sobre como planejar da melhor forma os próximos passos, perseguindo eficiência e transformação.

Por Heloísa Montes¹ e Marcelo Soares²

A definição das estratégias de boa parte das empresas está ligada aos ciclos econômicos. Em períodos de pujança, há farta liberação de recursos para projetos de inovação, expansão dos mercados e diversificação de portfólio; nos períodos de baixa, os esforços são focados em corte de custos e aumento de eficiência – e o gestor se esforça para fazer o mesmo com menos ou, na melhor das hipóteses, fazer mais com o mesmo.

Trata-se de uma abordagem que claramente apresenta vulnerabilidades e limita oportunidades. Há inúmeros fatores. Um dos mais relevantes é a falta de visão no longo prazo. Atuar de forma pró-cíclica, ou seja, aumentando a produção na alta e cortando na baixa, atende às questões mais urgentes, que certamente são importantes, mas falha ao não levar em conta o longo prazo, que também é fundamental e não pode ser negligenciado para as companhias que almejam a perenidade.

Outra abordagem comum é criar estratégias para um período de cinco anos. Como no caso anterior, as fragilidades são flagrantes. Meia década é um período insuficiente para a elaboração de cenários que contemplem mudanças profundas. Ou seja, quem analisa um horizonte de cinco anos dificilmente vai se antecipar a uma mudança disruptiva, que poderia ser captada se um período mais longo fosse levado em conta. No entanto, as mudanças atualmente ocorrem em grande velocidade e cinco anos podem, ao mesmo tempo, ser também um período longo demais para desenhar-se um plano acionável.

O cenário hoje apresenta inúmeras complexidades para as companhias. Há diversas questões que precisam ser entendidas. Por exemplo, qual o impacto, no seu setor e na sua empresa, das mudanças climáticas, do envelhecimento da população e da maior urbanização? Como as novas tecnologias, como data analytics e inteligência artificial, vão afetar a sua indústria? E como se adaptar a um consumidor/cliente que exige das empresas transparência, valores com os quais possa se identificar, e que, mais do que produtos ou serviços, quer experiências?

E, tão importante quanto: como lidar com essas tendências ao mesmo tempo em que há uma pressão crescente por eficiência e resultados de curto prazo?

O equilíbrio entre visões de Zoom out e de Zoom in tem como virtude dar a mesma relevância para os desafios de longo e de curto prazos, permitindo reflexões sobre o futuro, mas sempre identificando as iniciativas que farão a diferença para os resultados presentes. Afinal, só chegamos no futuro se passarmos – com sucesso – pelo presente.

A abordagem “Zoom out / Zoom in” provoca os líderes empresariais a interpretar as tendências que vão transformar o setor onde atuam, tornando a empresa um sujeito ativo nesse processo ao mesmo tempo em que os desafia a desenvolver ações para resultados concretos e rápidos, e preparam a empresa para liderar as transformações em direção a esse futuro estabelecido.

A estratégia desenvolvida pela (Monitor) Deloitte sugere reflexões em quatro etapas, que podem ser resumidas em quatro palavras: visualizar, focar (Zoom out); definir e mobilizar (Zoom in).

Nossa abordagem "Zoom out / Zoom in"

A primeira, visualizar, consiste em definir um cenário, de 10 a 20 anos, sobre a área de atuação da empresa. Trata-se da velha questão “Como será a minha indústria daqui a 10-20 anos?”. A partir daí escolhem-se as tendências mais prováveis e as incertezas que podem afetar o mundo e o setor de atuação. O exercício é finalizado com a construção de uma visão futura do setor e o contexto em que estará inserido.

A segunda etapa consiste em imaginar as implicações do cenário traçado para a empresa e o papel que terá nesse contexto. É o momento de internalizar as questões mais “macro” e focar nos desafios práticos a serem superados. “O que ela precisa ser para ter sucesso no futuro?”, é o principal ponto que deve ser respondido. Mas a questão deve ser aberta em diversos tópicos: quais são as aspirações acerca de crescimento e posicionamento de mercado? Que produtos/serviços serão ofertados? Que tipo de experiência o consumidor/cliente está procurando? Quais as competências serão necessárias para atingir os objetivos?

A fase “Zoom In” começa com a definição de duas ou três ações a serem totalmente desenvolvidas num prazo de até doze meses, que vão responder aos desafios mais imediatos ao mesmo tempo em que levam a empresa para o momento futuro em condições de vencer no novo cenário. E, por fim, é preciso mobilizar os recursos para a execução das atividades de curto prazo. Dessa forma, a empresa vai se adaptar ao cenário traçado no “Zoom out”.

Além de não sofrer as limitações das abordagens citadas anteriormente, a “Zoom out / Zoom in” tem como vantagem a sua flexibilidade: não há compromisso com cenários que se mostram errados. O fim de cada ciclo de iniciativas de curto prazo abre oportunidades para avaliação do que foi feito e revisão do cenário: após 6 ou 12 meses, o cenário de longo prazo traçado anteriormente ainda faz sentido? Se tudo estiver seguindo conforme o previsto, nada muda. Caso contrário, é possível voltar às primeiras fases e se adaptar às mudanças.

Depois de anos desafiadores, a economia brasileira dá sinais de entrar num ciclo de crescimento favorável que pode durar alguns anos. Os gestores precisam resistir à tentação de criar um plano de negócios que leve em conta apenas esse período. As empresas que almejam o sucesso devem estar atentas ao hoje e ao amanhã.

A abordagem “Zoom out / Zoom in” sinaliza que é possível buscar, ao mesmo tempo, eficiência e transformação. Essa é a estratégia para o sucesso neste novo momento da economia e do ambiente de negócios.

1 Sócia-líder da Consultoria em Estratégia e Operações da Deloitte Brasil
2 Diretor da Consultoria em Estratégia da Deloitte Brasil

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