Perspectives

Audit interne

Créer de la valeur pour un milieu en évolution

Selon un récent article du Wall Street Journal, les comités d’audit sont les « services d’incendie des conseils d’administration ». On peut donc considérer que les services d’audit interne sont en quelque sorte les détecteurs de fumée des conseils d’administration, car ils surveillent le milieu pour détecter toutes les menaces émergentes. L’audit interne est jugé de plus en plus essentiel par les parties prenantes des équipes de direction et des comités d’audit. Cependant, les différents points de vue de ces parties prenantes, en particulier sur la gestion des risques et les domaines dans lesquels l’audit interne peut créer de la valeur, signifient que l’audit interne doit gérer de plus en plus d’attentes en évolution.

L’adaptation de l’audit interne à ce nouveau contexte est un défi grandissant. Tout d’abord, les plans d’audit annuels figés et exécutés à la lettre sont des vestiges du passé. L’économie mondiale dynamique et la variété, la quantité et la fluidité des risques liés à cette économie nécessitent l’adoption d’une approche tout aussi dynamique et souple afin que les services d’audit interne s’adaptent à divers facteurs. En voici deux exemples : dans le secteur des hautes technologies, qui évolue rapidement, les plans trimestriels sont la norme et remplacent les feuilles de route annuelles statiques; et dans le secteur du pétrole et du gaz, où la diminution rapide des prix entraîne un degré élevé d’incertitude chez les parties prenantes, les services d’audit interne s’adaptent à un vaste éventail de risques potentiels, notamment la perte de valeur des actifs, les fraudes liées aux pressions de créer des résultats, les problèmes de liquidités et les consolidations de secteurs.

Dans un contexte plus volatil que jamais, les services d’audit interne ne doivent plus seulement se contenter de remplir leur rôle de certification traditionnel; ils doivent maintenant créer de la valeur dans d’autres domaines que la certification; la réduction des coûts et l’efficacité des processus, par exemple. De nombreuses tendances émergentes démontrent l’étendue grandissante du rôle de l’audit interne, notamment celles qui suivent :

  • planification dynamique et souple de l’audit basée sur l’évolution des risques (chute des prix du pétrole, fluctuations des devises, etc.);
  • création de valeur supplémentaire et « faire plus avec ce qui est disponible, voire avec moins »;
  • surveillance accrue des risques émergents;
  • surveillance accrue des risques dans l’ensemble de l’entreprise;
  • augmentation des attentes du comité d’audit;
  • dépendance accrue à l’analytique des données pour améliorer la qualité et l’efficacité, et créer plus de valeur;
  • augmentation de l’utilisation de techniques de visualisation des données pour établir des perspectives plus élargies et communiquer une « histoire » plus convaincante.

Procurer de la valeur

Pour certains, le rôle le plus important des services d’audit interne est de conseiller les équipes de direction et de gestion dans le cadre de demandes ou de projets spéciaux. Ces équipes s’attendent à ce que les employés des services d’audit interne soient de véritables experts qui fournissent des perspectives sur les risques dans l’ensemble de l’organisation, plutôt que des professionnels qui exécutent seulement des tâches fixes de présentation d’information et de certification. Par conséquent, les services d’audit interne doivent continuellement évoluer pour s’adapter aux normes et aux attentes de plus en plus élevées.

Certains croient que la meilleure manière de déterminer la valeur créée par un service d’audit interne est d’évaluer sa capacité d’agir à titre de conseiller pour résoudre des problèmes de fraude, des irrégularités dans le cadre de négociations, des problèmes liés à la chaîne d’approvisionnement et ainsi de suite. Néanmoins, les entreprises de tous les secteurs s’attendent à ce que l’audit interne applique les meilleures pratiques, repère les macrotendances et évalue de manière appropriée le rendement des dirigeants. Si un service d’audit interne répond à ces attentes, la qualité, la pertinence et l’influence de ses recommandations augmenteront.

On trouve un exemple de l’augmentation de l’utilisation des meilleures pratiques par l’audit interne dans l’évolution de l’utilisation de l’analytique des données, qui transforme l’audit interne plus qu’aucune autre tendance à ce jour, car l’analytique est axée sur la création de valeur sans l’attribution de ressources importantes. Les mêmes données sont utilisées à leur plein potentiel. Un autre exemple précis de l’utilisation des techniques d’analytique par l’audit interne est l’utilisation de l’analytique prévisionnelle de projets (APP), qui tire parti des données existantes pour évaluer la probabilité de succès d’un projet. En comparant les situations actuelles à celles d’autres projets terminés avec succès, l’audit interne peut utiliser l’APP pour déterminer les possibilités d’échecs et mettre en évidence les écarts qui doivent être comblés.


Double mandat

Améliorer la valeur de l’audit interne est un objectif essentiel, mais il peut créer un conflit entre la prestation de services de certification et la prestation de services-conseils. Les services d’audit interne ne doivent pas faire le travail des dirigeants; ils doivent être des centres d’expertise dont l’objectif est d’évaluer l’exposition aux risques. Les unités d’affaires doivent toutefois être responsables de la gestion de ces risques.

La clé est de trouver un équilibre. La prestation efficace de services de certification indépendants demeure une des principales responsabilités des services d’audit interne, mais la plupart des organisations demanderont également à ces services de les conseiller sur des enjeux importants. Chez un détaillant dont les bénéfices diminuent, par exemple, l’audit interne pourrait évaluer les meilleures pratiques en matière d’innovation ou de développement de produits pour aider l’entreprise à être plus concurrentielle. Puisque ces types de demandes nécessitent l’attribution de ressources, le détaillant devra se préparer et créer un plan précis qui tient compte de la participation de l’audit interne dans d’autres domaines que la certification.

La nouvelle norme consiste à reconnaître que la prestation de services de certification et la prestation de services-conseils sont des exigences de l’audit interne, et à s’assurer que le partage de ces services, ainsi que l’attribution appropriée des ressources liées à ces services respectent les attentes de l’entreprise et des parties prenantes. Ainsi, les services d’audit interne créent un maximum de valeur, et leurs employés demeurent motivés, stimulés et aptes à fournir un rendement optimal.

Un rôle dynamique nécessite les bonnes personnes

Pour répondre aux attentes de plusieurs parties prenantes, les services d’audit interne doivent comprendre et gérer ces attentes. Des communications claires sont essentielles pour connaître précisément les attentes de chaque partie prenante, et l’audit interne doit continuellement se réévaluer et s’adapter au lieu de suivre un plan préétabli.

Étant donné leurs responsabilités croissantes liées à la prestation de services-conseils, les professionnels de l’audit interne doivent être passionnés et avoir confiance en eux. Les leaders de ces services, pour être efficaces, ont également besoin d’avoir de solides capacités d’interaction, d’être à l’écoute et de pouvoir agir sur-le-champ lorsque nécessaire. En nommant des personnes qui inspirent la confiance et le respect aux bons postes à l’intérieur et à l’extérieur du service, l’audit interne devrait être en mesure de s’adapter aux défis de son mandat en évolution et de fournir ses services essentiels de certification tout en créant de la valeur pour les parties prenantes.

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