Innovationen im Private Banking und Wealth Management

Mit dieser Studie möchte Monitor Deloitte zu einem Umdenken innerhalb der Private Banking und Wealth Management Industrie anregen, damit sich aktiv mit dem Thema Innovation auseinandergesetzt wird und sinnvolle Möglichkeiten für Innovationen diskutiert werden.

Im Detail definiert und grenzt die Studie den Begriff “Innovation” ab, beschreibt die Innovationslücke der Industrie und überprüft das vorherrschende Kerngeschäftsmodell im Private Banking und Wealth Management.

Wealth Manager sollten innovativer werden – und sie können es auch: Die Studie zeigt Lösungsansätze auf, wie auf Basis von Innovationen der Wandel des Geschäftsmodells in der Private Banking und Wealth Management Industrie aktiv gestaltet werden kann.

Wichtigste Ergebnisse:

Der Zeitpunkt für Innovationen im Wealth Management ist gekommen…

Private Banking und Wealth Management ist an einem Punkt angelangt, an dem ein Bewusstseinswandel unumgänglich ist. Die Profitabilität der Privatbanken ist in den letzten Jahren kontinuierlich gesunken, wie der Rückgang der Gewinnmarge um knapp 40% zwischen den Jahren 2000 und 2015 belegt. Dies steht im Gegensatz zur Entwicklung der Grösse des Private Banking Marktes die, gemessen an den bankfähigen Vermögenswerten europäischer Millionärshaushalte, um mehr als 60% zugenommen hat. Diese steigende Inkongruenz zwischen Profitabilität und Marktgrösse zeigt, dass es Private Banking und Wealth Management Anbieter immer weniger gelingt, Kunden mit ihrem bestehenden Geschäftsmodell einer integrierten Wertschöpfungskette (durchschnittliches Branchenintegrationsniveau von über 80%) erfolgreich zu bedienen. Da die beiden anderen wesentlichen Wachstumstreiber – Industrialisierung und Mergers & Acquisitions – bereits seit Jahren Anwendung finden, deutet diese Entwicklung auf eine Innovationslücke hin.

...und auch die Zeit ist reif...

In der Regel entstehen Innovationen aus einer bewussten, zielgerichteten Suche nach Innovationsgelegenheiten, die nur in wenigen Situationen zu finden sind, wie z.B. bei Änderungen in der Struktur einer Branche, der Demografie oder der Wahrnehmung einer Branche, wirtschaftlichen Inkongruenzen oder der Erlangung neuer Kenntnisse. All die zuvor genannten Faktoren sind heute im Wealth Management zu finden. Die steigende Zahl von FinTechs, die im Wealth Management tätig sind (+300% in den letzten drei Jahren) sorgt für einen Aufbruch traditioneller Branchenstrukturen, bis 2020 werden 50% der weltweiten Erwerbstätigen von Angehörigen der Generation-Y (Millennials) gestellt und zudem hat die globale regulatorische Agenda eine Rückführung von Vermögenswerten in Kundendomizilländer ausgelöst, was sich negativ auf die Aussichten des grenzüberschreitenden Wealth Management Geschäftes auswirkt.

...aber es fehlt an Ambition

Die Innovationsambitionen von Wealth Managern und FinTechs beschränken sich grösstenteils auf das bestehende Kerngeschäftsmodel. Dabei sind die meisten Innovationen Antworten auf bestehende Geschäftsherausforderungen und nur wenige das Ergebnis einer aktiven Suche nach neuen Wegen der Wertgenerierung. Wealth Manager digitalisieren in erster Linie ihr traditionelles Geschäftsmodell, um ihre Kostenbasis zu senken. FinTechs dagegen bieten entweder digitale Lösungen für Wealth Manager oder stehen mit ihren digitalen Angeboten in direkter Konkurrenz zu diesen. Entsprechend lassen sich die Innovationsbemühungen der Wealth Manager vornehmlich der Industrialisierung zuordnen und die der FinTechs der «digitalen Disruption» – keine der beiden Gruppen konzentriert sich jedoch auf Innovationen, die dem Wandel des Wealth Management Geschäftsmodells begegnen.

Um Innovationen, welche das Geschäftsmodell verändern können, zu ermöglichen...

Für das Auslösen einer Veränderung in Geschäftsmodellen sind in der Regel mehrere Innovationstypen mit einem Fokus auf Verlagerungen im Ertragsmodel und im Kundenengagement erforderlich. Wealth Manager könnten Innovationsgelegenheiten zu einer weitaus transformationelleren Neugestaltung nutzen: beispielsweise könnten sie ihre Infrastruktur völlig neu entwerfen, statt sie lediglich zu restrukturieren (z.B. durch Cloud-Computing, offene APIs, Orchestrating) oder sich bemühen, die Kundenbedürfnisse besser zu verstehen (z.B. durch Social Listening und Instant Client Feedback). Weitere Möglichkeiten wären neue Ertragsquellen zu identifizieren (z.B. ergänzende Kundenbetreuungsdienste und Digital Security Services) oder ihre Marke aufwerten (z.B. durch Sub-Branding und Ingredient Branding).

...bedarf es eines Umdenkens bei der Unternehmensleitung...

Es gibt viele Gründe, weshalb sich Innovationen nicht durchsetzen, am Häufigsten geschieht dies jedoch, weil oberflächliche Veränderungen zur Leistungsverbesserung nicht ausreichen, um grundlegende Transformationen auszulösen. Um Innovationen durchsetzen zu können bedarf es tiefgreifender Änderungen, wie etwa eines Wandels der Grundüberzeugungen der Unternehmensleitung, da diese in der Regel einen hohen Einfluss auf das Verhalten und die Kultur im Unternehmen haben. Dies ist besonders für das Wealth Management von Bedeutung, da es auf traditionellen Annahmen, Verhaltensweisen und Überzeugungen davon, wie man Wert schaffen kann, basiert. Diese wiederum bilden die Grundlage für die von den Führungskräften angewandten Strategien und Entscheidungsfindungsprozesse. Es sind dementsprechend genau jene Annahmen und Grundüberzeugungen, die an die neuen Gegebenheiten der heutigen Zeit und auch jene künftiger Entwicklungen angepasst werden müssen, indem Trends und ihre Auswirkungen beobachtet werden und die Dringlichkeit und Wichtigkeit von Innovationen erkannt wird.

...und eines effektiven Innovationssystems

Sobald die Unternehmensleitung das neue Denkmodell adaptiert hat, müssen Innovationen formell als Managementdisziplin integriert und die Unternehmenskultur den neuen Denkansätzen gegenüber geöffnet werden. Hierfür ist eine systematische Änderung vonnöten, für die – basierend auf einer Analyse erfolgreicher Innovationsführer – vier Bausteine vorhanden sein müssen: Konzept, Organisation, Ressourcen und Kompetenzen sowie Metriken und Anreize. Ein massgeschneidertes Konzept, das auf klaren Definitionen und Methoden für die Erarbeitung von Innovationen beruht, ist hierzu genauso unerlässlich, wie die Verwaltung der Innovationen als Portfolio und die Anwerbung und Förderung geeigneter Mitarbeiter sowie die Erlernung nötiger Fähigkeiten. In diesem Zusammenhang, und möglicherweise als sinnvollen Ausgangspunkt, sollten Wealth Manager die Rolle der Partnerschaften mit FinTechs wie auch anderen Unternehmen klären.