Perspektiven

Innovation erfolgreich managen – Ansätze für den Standort Schweiz

Handelszeitung: Innovation - Juli 2015

Ermöglicht durch exponentielle Technologien tauchen derzeit Marktführer wie aus heiterem Himmel auf und verändern etablierte Branchen in kürzester Zeit. Was Amazon mit der traditionellen Buch- und Musikhandlung vor einem Jahrzehnt machte, bringen Firmen wie Netflix (Video) und Uber (Taxi) heute noch schneller und effektiver auf den Markt.

Häufig wird diese Revolution allerdings als rein technologische Angelegenheit wahrgenommen – die Anwendungen sind aber nur der sichtbare Teil eines breiteren Wandels.

Die neuen Marktführer haben nämlich verstanden, dass Innovation oft deutlich jenseits des Produktes oder der Dienstleistung stattfindet. Analysen von Deloitte zeigen eindeutig, dass die erfolgreichsten Unternehmen in allen Branchen systematisch mehrere Typen an Innovation kombinieren, die auch das Geschäftsmodell, Kundenengagement, Absatzkanäle oder Geschäftsprozesse umfassen. Die innovativsten Unternehmen der letzten 15 Jahre – quer über alle Branchen – haben damit 175% mehr Rendite erzielt als traditionellere Firmen.

In der Schweiz finden sich ebenfalls viele Unternehmungen, die diesen Ansatz erfolgreich verfolgen. Nespresso beispielsweise beliefert Kunden über eine Vielzahl an Verkaufskanälen, inklusive der eigenen Nespresso-Boutiquen und Kiosks. Zudem ergänzt der Online-Verkaufskanal die bestehenden Geschäfte. Aus Unternehmenssicht sorgt neben dem proprietären Kapselsystem auch der Nespresso Club für eine hohe Markenbindung, der zudem eine effiziente Nachbestellung ermöglicht.

Unternehmungen müssen sich auf Grund des globalen Wettbewerbs darauf konzentrieren, die wichtigste Wertschöpfung lokal zu erhalten und Netzwerke mit Hochschulen, Politik und anderen Unternehmungen voranzutreiben. Apple hat sich beispielsweise auf das Design und die Entwicklung von neuen Produkten fokussiert und die Verlagerung der Produktion von den USA nach Asien genutzt, um die Markenbotschaft von „Made in USA“ zu „Designed in California“ abzuändern und bei den Kunden zu verankern. In Schweiz machen es auch die Frankenstärke und die Kostenstruktur nötig, dass sich Unternehmungen auf die Arbeit mit dem höchsten Wertbeitrag konzentrieren – das ist vielfach Innovation.

Die Untersuchungen von Deloitte zeigen zudem, dass erfolgreiche Unternehmungen ihre Innovationsziele klar definieren und eine ideale Balance zwischen Investitionen im Kerngeschäft, in angrenzenden Geschäften und im Neugeschäft erzielen, um Innovationen zu steuern. Die Verteilung der Investitionen über die drei Bereiche ist von Industrie zu Industrie und von Firma zu Firma unterschiedlich. Bei der Industriestruktur sind unter anderem der Reifegrad und die Veränderungsrate für die Gewichtung der Innovationsfelder ausschlaggebend. Für die Unternehmung selbst sind zudem weitere Fragen relevant:

  • Wettbewerb: Wie gross ist der Vorsprung der Konkurrenz oder sind wir voraus?
  • Wachstum: Was sind organische Wachstumsziele? Was ist das derzeitige Unternehmenswachstum und was kann man der Organisation zumuten?
  • Risikotoleranz: Welches Risiko wird in welchen Bereichen eingegangen?
  • Rendite: Was sind die Vorgaben zur Eigenkapitalrendite?

In der Konsumgüterindustrie investieren erfolgreiche Firmen rund 70-80% in das Kerngeschäft, rund 15-18% in angrenzende Geschäftsfelder und 2-5% in neue Geschäftsbereiche. In der verarbeitenden Industrie findet sich eine Aufteilung im Verhältnis von rund 70:20:10, während die Technologiebranche einen höheren Schwerpunkt auf das Neugeschäft legt und entsprechend auf eine Aufteilung von rund 45:40:15 zwischen Kerngeschäft, angrenzenden Geschäftsfeldern und Neugeschäft kommt. Ein Pharmaunternehmen hat sich unlängst für eine Aufteilung von rund 50:30:20 entschieden, um eine strategische Neuausrichtung zu unterstützen und gezielt in Innovationen zu investieren, die weit über das reine Produkt hinausgehen, beispielsweise durch die Digitalisierung des Geschäftsmodells.

Weiter ergeben die Untersuchungen von Deloitte, dass Innovation als Disziplin gesehen werden sollte, die auch gemanagt werden kann. Das Management sollte die entsprechenden Strukturen schaffen, um Innovation zu unterstützen und sich dabei auf fünf Kernbereiche fokussieren:

  1. Talent: Für das Management der drei Portfolio-Bereiche braucht es unterschiedliche Fähigkeiten. Procter & Gamble setzt deshalb global 70 Kaderleute als „Technology Entrepreneurs“ ein, die Innovationen in angrenzenden Geschäftsfeldern identifizieren. Erfolgreiche Unternehmungen machen Innovation zum Teil der Kaderkarriere. Medtronic, ein Hersteller von Medizintechnik, ermöglicht verdienten Mitarbeitenden beispielsweise die Aufnahme in die Bakken Society, eine Ehrengesellschaft zur Anerkennung wissenschaftlichen Fortschritts.
  2. Integration von Innovation in die Unternehmung: Je nachdem, wie weit Innovationen vom Kerngeschäft entfernt sind, werden dafür neue Strukturen benötigt. Welche neuen Fähigkeiten, Ressourcen, Technologien und Prozesse sind erforderlich, die bisher kaum oder gar nicht existieren? Der Fahrzeughersteller BMW hat beispielsweise für das Elektrofahrzeug i3 eine neue Organisationseinheit gegründet, die ausserhalb der Konzernstrukturen entwickeln konnte. 
  3. Finanzierung: die Unternehmung sollte ein Budget für Innovation bereitstellen. Im Kerngeschäft kann dies einfach über die Linie mitfinanziert werden. Für Neugeschäfte hingegen sollte eine separate Finanzierung sichergestellt werden. Das Pharmaunternehmen Merck hat dazu beispielsweise einen speziellen Fond aufgesetzt. Dieser investiert in Unternehmen, die im angrenzenden Geschäft von Merck tätig sind, mit dem Zweck, Teile eines künftigen Geschäftsmodells von Merck zu identifizieren. 
  4. Pipeline Management: der vielfach angewendete Stage-Gate Prozess (ein strukturierter Ansatz, der nach Abschluss jeder Projektphase eine Entscheidung über die weitere Projektvorgehensweise trifft) kann Innovationsbemühungen im Kerngeschäft unterstützen. Er ist aber bei radikalen Ideen nicht immer förderlich, da er viele Projekte in einem frühen Stadium beendet. Wichtiger ist deshalb ein Verständnis von Mustern, Trends, Kundenverhalten und Kundennutzen, die erlauben, neue Kundebedürfnisse zu antizipieren. Ein gutes Beispiel dazu ist ein Aussenposten im Silicon Valley, wie ihn Swisscom oder Nestle eingerichtet haben. 
  5. Kennzahlen: Führungskräfte benötigen Kennzahlen, auch im Innovationsbereich. Allerdings sind die traditionellen finanziellen Kennzahlen häufig fehl am Platz. Besser ist es, anfänglich eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Kennzahlen zu verwenden, die Kundennutzen und Wertschöpfung reflektieren. Google misst beispielsweise, was aus einem innovativen Projekt gelernt wird.

Auf Grund der exponentiellen Auswirkungen neuer Technologien und sozioökonomischer Trends eröffnen sich aus Sicht von Deloitte für Schweizer Firmen neue Chancen und Bedrohungen. Für viele Unternehmungen wird Innovation weiterhin eine Sammlung von unkoordinierten Aktivitäten bleiben und für viele Manager weiterhin eine Quelle der Frustration. Erfolgreiche Unternehmungen hingegen, die Innovation als ganzheitliches System und Disziplin verstehen und anwenden, können Innovation zu einem zuverlässigen Wachstumstreiber machen.

Artikel im Handelszeitung "Innovation" Special, Juli 2015, veröffentlicht

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