Les moteurs de la disruption numérique

L’employé connecté

L'atout le plus important des entreprises de services publics

Attirer des talents dotés de compétences et d’une expertise adéquates est un défi pour les entreprises de services publics. 35 % des postes vacants sont difficiles à pourvoir et le secteur devra recruter 221 000 personnes d'ici 2027. Pourtant, avec 154 000 emplois existants dans le secteur des services publics au Royaume-Uni qui devraient être automatisés, les compétences requises, le travail effectué, la façon de travailler vont changer.

La technologie a joué un rôle clé dans le changement de notre façon de travailler. Un  travail intéressant, de l’autonomie, des méthodes de travail agiles et flexibles: telles sont les aspirations de la génération Y. Les entreprises de services publics se trouvent en situation de concurrence pour attirer des personnes hautement qualifiées avec de solides compétences cognitives dans un nouveau vivier de talents très demandés dans l'ensemble de l'économie britannique. Pour tirer parti de ce bouleversement numérique, les entreprises des services publics ont besoin de structures organisationnelles souples pour changer fondamentalement leur façon d'attirer, de perfectionner et de motiver leur personnel.

Alors, que doivent faire les entreprises de services publics ?

Dans notre rapport, nous examinons comment dépasser la stratégie de motivation du personnel et la culture d’entreprise traditionnelles en adoptant une perspective mieux intégrée qui tienne compte de l'expérience de l’employé de bout en bout.

Garder son « CALM » et continuer!

Gestion du cycle de vie des actifs connectés (Connected Asset Lifecycle Management - CALM)

Toutes les entreprises de services publics sont soumises à une pression croissante: faire toujours plus avec moins de moyens, améliorer le service à la clientèle et le temps de disponibilité des actifs mais aussi renforcer la prévisibilité des performances.

La plupart d’entre elles ne disposent néanmoins pas d’une vision complète et détaillée de leur portefeuille d’actifs.

L’absence d’une telle perspective rend difficile l’optimisation des ressources au cours du cycle de vie des actifs. En effet, sans une vision tournée vers l’avenir, les entreprises peuvent aussi difficilement prédire l’éventualité d’un effondrement de leurs actifs. Cette approche réactive, tant coûteuse que disruptive, nuit également davantage à la clientèle.

Une approche coordonnée est nécessaire pour réaliser les changements nécessaires en matière de performance et d’efficacité des actifs.

Les entreprises de services publics doivent également se focaliser davantage sur le client. Afin de garantir que cette approche soit effectivement mise en oeuvre, des autorités de régulation interviennent et recourent en même temps “à la carotte” et “au bâton”. Cela signifie pour les entreprises qu’elles doivent veiller simultanément à la continuité de l’approvisionnement, au caractère abordable des prix et à la satisfaction de la clientèle tout en continuant à dégager des profits et à répondre aux attentes des investisseurs.