Évolution des modèles de fonctionnement dans la gestion de fortune

Les conclusions de l’étude¹ que nous avons menée sur l'externalisation de processus d'entreprise en coopération avec des cadres supérieurs de la gestion de fortune de plus de 65 institutions financières², ont mis en valeur dix points clés :

1. Les gestionnaires de fortune manifestent fermement leur volonté de s'écarter des processus standardisés pour se concentrer davantage sur les processus à valeur ajoutée

Environ 56 % des institutions considèrent comme étant une priorité importante ou revêtant une importance critique, la réduction des efforts qu'ils consacrent aux processus standardisés afin de se concentrer sur les processus à valeur ajoutée. Moins de 10 pour cent des répondants ont déclaré que ce point ne figurait pas à l'ordre du jour de leur entreprise.

2. La concentration sur l’activité principale, le plus grand facteur d’externalisation

Parmi tous les facteurs potentiels en faveur de l'externalisation, la volonté de se concentrer sur l’activité principale est citée en premier lieu par environ 85 % des répondants évaluant ce critère comme étant un facteur important ou très important. (En conséquence, seulement un peu plus de 10 % des institutions ont offert ou envisagent d'offrir des services externalisés à leurs confrères.)

3. La qualité et l’efficacitésuivent, la sécurité des données figurent en tête des préoccupations

Les deuxième et troisième plus importants facteurs des institutions militant en faveur de l’externalisation de processus d'entreprise sont l’accès aux meilleurs processus de leur catégorie (82 %) et l'amélioration de l'efficacité grâce à l'industrialisation (80 %). La sécurité des données vient en tête des préoccupations des gestionnaires de fortune, 69 % d’entre eux la citant dans les trois premiers facteur de risques.

4. Les entreprises convoitent des gains d'efficacité d'au moins 20 %

Au cours de l'évaluation de la pertinence économique d’une externalisation, plus de neuf institutions sur dix (93 %) rechercheront des gains d'efficacité d'au moins 20 % par la conclusion d’un contrat et 58 % des répondants voudraient atteindre 30 % ou davantage.

5. Les services en charge des relations, du conseil en investissements et du CRM restent soigneusement conservés

Près de neuf répondants sur dix (89 %) ne sous-traitent pas les postes de responsable de clientèle, de CRM et de conseil en investissements. L'enquête a également révélé une forte réticence à externaliser les processus de conseil en investissements et la gestion de portefeuille. Respectivement 86 % et 83 % des répondants ont choisi de garder ces activités en interne.

Sans surprise, plus de la moitié des répondants (52 %) a déclaré que la relation et un service de qualité constituent les activités dans lesquelles leur entreprise apporte le plus de valeur ajoutée à la clientèle, cette opinion étant même exprimée de manière plus intense par les répondants du Royaume-Uni et les répondants asiatiques, ainsi que par ceux exerçant une fonction dans les banques privées.

6. Les aspects impliquant un contact direct avec la clientèle sont les plus personnalisés

La gestion de portefeuille est considérée comme étant une activité personnalisée voire très personnalisée par près de la moitié (48 %) des participants à l’enquête, suivie de près par les processus de conseil en investissements (47 %) et la gestion des produits et services (46 %).

7. Les traitements des paiements, des opérations collectives sur le capital de la société et des transactions sur les valeurs mobilières sont mûrs pour une externalisation

Les processus les plus standardisés dans les institutions sont le traitement des paiements (jugés standardisés voire très standardisés par 70 % des répondants) ; le traitement des opérations collectives sur le capital de la société (68 %) ; le routage de l’exécution des transactions sur les valeurs mobilières (66 %), ainsi que la comptabilité bancaire et le reporting réglementaire / déclaration fiscale (63 %).

Le reporting client est l'activité pour laquelle les personnes interrogées attendent vraiment que les fournisseurs de sous-traitance se surpassent, l’adoption de l'externalisation en la matière étant relativement modeste à ce jour.

8. La réduction des coûts provenant de sources d’approvisionnement alternatives identifiée pour la technologie en contact direct avec la clientèle

L’enquête indique que près de la moitié des institutions (43 %) redéploierait les améliorations en termes de réduction des coûts et de capacités générées par une sous-traitance de la technologie en contact direct avec la clientèle comme étant la première priorité, 72 % des répondants plaçant ce choix parmi leur trois premières priorités. Parallèlement, l’amélioration de la technologie destinée aux conseillers a constitué le premier choix de 29 % des répondants et un peu plus de 74 % d’entre eux ont sélectionné cette option comme étant un objectif de premier plan. Le développement de produits et de services situé à 34 % a constitué un troisième choix de poids pour les participants (71 % d’entre eux ont inclus cette réponse parmi les trois premiers choix).

Globalement, nous observons que l'amélioration de la technologie destinée tant au niveau du client qu’au niveau du conseiller, ainsi que le développement de nouveaux produits et services figurent parmi les trois premières priorités pour 70 à 74 % des participants considérés dans leur ensemble.

9. Les services fiscaux, les processus standardisés en tête des classements de la sous-traitance

Selon l'enquête, les activités les plus couramment externalisées sont les suivantes : les services fiscaux (37 %) ; la déclaration fiscale du client (36 %) ; la gestion des données de référence et des données de marché (31 %) ; le routage de l’exécution et le règlement des opérations sur les valeurs mobilières (32 %) ; et les canaux numériques destinés à la clientèle, tels que l’ebanking ou les solutions pour téléphones portables (29 %).

10. Les deux tiers des répondants sous-traitent au moins partiellement l’informatique ; il existe des marges d’amélioration pour les chaînes numériques en contact avec la clientèle

Toutefois, la vision d’ensemble comprenant l'externalisation partielle est assez différente. Avec les deux tiers (65 %) des répondants sous-traitant l’informatique au moins en partie, elle vient en première position, la recherche en investissements figurant également à un niveau élevé (52 %).

Alors que l'enquête a révélé des niveaux relativement élevés de la sous-traitance des canaux numériques en contact avec la clientèle, ceux-ci ne semblent pas être très bien considérés. Il est frappant de constater que 61 % des répondants qui externalisent l’intégralité des canaux numériques évaluent l'offre globale soit comme immature ou très immature.

Cadre de l'industrialisation de Deloitte

Ces résultats démontrent également la nécessité impérative de l'industrialisation dans le secteur bancaire afin de faire face aux pressions croissantes sur les coûts. Bien que l'industrialisation dans le secteur bancaire ne constitue pas un nouveau concept, la prise de conscience de ses avantages n’a pas véritablement eu lieu, étant donné que l'industrialisation ne figure pas comme première priorité pour de nombreuses banques.

Monitor Deloitte Financial Services Suisse a identifié neuf leviers distincts destinés aux banques afin d’améliorer et accélérer leurs efforts en matière d'industrialisation, le rapport « Evolving operating models in wealth management » (Évolution des modèles de fonctionnement dans la gestion de fortune) portant sur le levier « Re-engineering de la chaîne de valeur ». Ces leviers permettent aux banques de se réorganiser elles-mêmes en institutions financières pleinement industrialisées, en augmentant la productivité et les économies d'échelle, tout en réduisant le nombre d'erreurs.

Monitor Deloitte Financial Services Suisse procède actuellement à une enquête exhaustive afin de mieux comprendre en profondeur l'industrialisation dans le secteur bancaire suisse. Les cadres supérieurs représentant plus de 30 banques participent à l'enquête, exprimant les points de vue « des interlocuteurs ayant une connaissance directe » de l'impact, des avantages et des efforts de mise en œuvre associés à chacun des neuf leviers. Les résultats de cette enquête devraient être publiés durant le troisième trimestre de 2016.

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¹ Évolution des modèles de fonctionnement dans la gestion de fortune, Mai 2016, WealthBriefing en collaboration avec Avaloq et Deloitte

² Répartition géographique : Royaume-Uni : 42%, Suisse/Luxembourg : 15%, Hong Kong / Singapour : 23%, Autre : 20%