Le secteur suisse des services financiers en 2030

Le passage au « numérique » sera un facteur clé de succès incontournable au cours de la prochaine décennie. Se contenter de rester à jour avec les tendances technologiques actuelles ne suffira pas. Nous pensons que privilégier une culture et des méthodes de travail numériques conduira à plus d’innovation et d’agilité. Améliorer la maturité numérique d’une banque augmente considérablement la qualité de l’interaction avec ses clients. Cette démarche permettra à la banque d’être davantage connectée à ses clients à chaque étape du parcours et d’être plus réactive face aux évolutions de leurs préférences. Cela va de pair avec la possibilité d’augmenter les volumes d’affaires et, à terme, d’accroître les niveaux de rentabilité.

La dernière étude sur la maturité numérique du secteur bancaire de Deloitte montre que les « champions du numérique » surpassent systématiquement leurs homologues sur le marché en ce qui concerne les indicateurs clés de performance (KPIs). Ainsi, ils atteignent des niveaux plus élevés de ROE et de ROA [plus 1,5 % et plus 0,1 % de points respectivement] ainsi que des ratios C/I plus faibles [moins 4,0 % de points] par rapport à leurs pairs sur le marché.

Un « virage numérique » est donc nécessaire pour favoriser l’ancrage d’une culture de start-up caractérisée par l’esprit d’entreprise, le design-thinking, la primauté de l’innovation et une orientation client à tous les niveaux, et ce dans l’objectif de prospérer dans un environnement dynamique entièrement numérique.

Les préférences des consommateurs, les avancées technologiques et les exigences réglementaires évoluent souvent plus vite qu’il n’est possible d’adapter les plans stratégiques d’une banque. La future banque de détail prospère saura remplacer une stratégie décennale robuste axée sur les bénéfices par une vision décennale axée sur les objectifs. Au lieu de demander aux différents départements de l’organisation de traduire la stratégie de l’entreprise en sous-plans distincts dans leurs structures respectives, les organisations capables de s’adapter permettent à leurs chaînes de valeur, à savoir des réseaux flexibles d’équipes et d’individus talentueux, de prendre des décisions en accord avec la vision de l’organisation. Les organisations qui favorisent une prise de décision au plus bas échelon possible en accord avec la stratégie de l’entreprise, peuvent dissiper les ambiguïtés et surpasser leurs concurrents. Cela nécessite un changement organisationnel, en commençant par le sommet, où les dirigeants doivent renforcer l’autonomie de leurs collaborateurs, leur faire confiance et leur donner des responsabilités.

Afin d’évoluer vers un mécanisme de prise de décision plus décentralisé, il faut renforcer le système de gestion des talents qui devra laisser place à une progression de carrière individualisée et favoriser l’amélioration continue des compétences. C’est aux dirigeants que revient d’abord la responsabilité de créer un lieu de travail où les normes de performance élevées sont associées à un environnement psychologiquement sain et renforcées par de simples garde-fous plutôt que par des règles et des procédures détaillées. Au lieu de gérer la charge de travail, les dirigeants doivent focaliser leur attention sur les grands défis organisationnels pour devenir flexibles. Pour les banques de détail, il s’agit de trouver un équilibre entre flexibilité et opportunisme, d’une part, et entre structure et conformité d’autre part. La manière dont les banques de détail s’y prendront pour résoudre ce problème déterminera le paysage bancaire de 2030.

Les systèmes existants ne peuvent pas suivre le rythme des Bigtechs et des Fintechs lorsqu’il s’agit de déployer de nouvelles offres de produits ou des fonctionnalités de service améliorées. Nous pensons qu’il est devenu inévitable pour les banques de détail d’exploiter le cloud, non seulement pour passer le cout de l’infrastructure de CapEx à l’OpEx (et pour obtenir une meilleure prévisibilité de l’OpEx), mais également parce qu’il s’agit d’un outil technologique clé permettant de transformer en profondeur le modèle d’entreprise. Le passage à une infrastructure cloud permettra de tirer parti de capacités commerciales et technologiques plus puissantes et plus agiles ainsi que de déployer en continu des solutions industrialisées avec un délai de mise sur le marché plus court. Ces dernières années, le nombre d’organisations qui ont adopté la technologie cloud a triplé. Les banques de détail suisses ainsi que les établissements du secteur des services financiers à l’échelle internationale ont opté pour la technologie cloud au cours des trois à cinq dernières années, avec une accélération considérable au cours des douze à dix-huit derniers mois. La figure ci-dessous présente différents cas d’utilisation et met ainsi en lumière l’impact considérable que le cloud peut avoir sur les activités et la technologie des banques.

Les clients d’aujourd’hui recherchent dans les marques une identité, une confiance et un soutien. Ce n’est ni l’expérience physique ou numérique exceptionnelle qui compte, les clients souhaitent vivre le meilleur des deux univers : une interaction personnalisée associée à la commodité d’un parcours numérique. Repositionner l’organisation vers une approche centrée sur le client est donc un facteur clé de différenciation sur le marché de la banque de détail. Cela nécessite un changement fondamental du modèle opérationnel, pour passer d’un travail cloisonné où les unités sont souvent regroupées en systèmes et fonctions, à des flux de valeur horizontaux qui peuvent couvrir les parcours des clients de bout en bout. Ce changement a un impact sur les structures organisationnelles, ses processus, ses méthodes de travail, l’infrastructure technologique et ses talents. Ce n’est qu’en rompant les cloisonnements systémiques et fonctionnels existants que les banques peuvent placer le client au cœur de leurs activités et de leurs opérations et commencer ainsi à penser de manière radicalement nouvelle à la création de valeur centrée sur le client.

Se repositionner de manière à se recentrer sur le client sera un facteur clé pour se différencier sur le marché de la banque de détail. Cela nécessite généralement un changement fondamental du modèle opérationnel, y compris l’expérience client, les offres de produits, les processus et l’organisation, ainsi que l’infrastructure technologique des banques. Dans ce que nous considérons comme une tendance émergente, les clients sont moins satisfaits par des expériences physiques ou numériques séparées. Les clients souhaitent vivre le meilleur des deux univers : une interaction personnalisée associée à la commodité d’un parcours numérique. Offrir une expérience fluide signifie qu’il faut rompre les cloisonnements et commencer à penser en termes de création de valeur radicale pour le client.

Dans un secteur de la banque de détail où l’on utilise de moins en moins de liquidités, un monde qui fonctionne à partir de données et qui s’appuie sur des plateformes, les clients interagissent de plus en plus par voie numérique avec leurs prestataires de services bancaires respectifs. Ces dernières années, nous avons constaté une réduction d’environ un tiers du nombre de clients qui utilisent les services en agence, un chiffre assurément amplifié par la pandémie. Sans surprise, l’utilisation des services bancaires numériques et mobiles entraîne de forts taux de croissance d’une année à l’autre. Les transactions effectuées via les canaux bancaires numériques et mobiles présentent un avantage de coût de 95 % par rapport aux transactions effectuées en agence. Toutefois, les banques doivent encore répondre à deux questions clés : d’une part, qu’est-ce que cela signifie pour la qualité et la solidité de la relation client et, d’autre part, que faire du réseau d’agences existant ?

Nous conseillons aux banques de détail suisses traditionnelles qui disposent d’un réseau dense d’agences à travers le pays de remettre en question tout investissement futur dans le réseau, compte tenu de l’avenir d’un monde post-pandémique. À cet égard, il faudrait évaluer les futurs investissements à la lumière des quatre dimensions clés suivantes.

Quelles sont nos attentes dans un environnement post-pandémique ?

1. « Interaction et engagement » - Adopter les nouvelles normes sociales et les nouveaux comportements
   Pour avoir un effet durable sur la manière et les raisons de nos interactions physiques. Des standards et protocoles de service à l’interactivité numérique et aux concepts d’hygiène, les banques devront répondre aux nouvelles attentes des clients dans la conception de leurs services.
2. « Mission et soutien » - Continuer à soutenir vos clients
   Pour avoir un impact durable sur le bien-être financier des clients. La future agence doit fournir un soutien approprié qui va au-delà de la future expérience bancaire de bout en bout. Le personnel doit être équipé des outils nécessaires pour faire face à un large éventail de besoins.
3. « Technologie et matériel » - Mettre à profit les technologies intelligentes et l’intelligence numérique
   Pour intensifier l’adoption de nouvelles technologies, et une impulsion en vue d’exploiter les données, l’analytique et l’internet des objets (IoT). Alors que nous nous dirigeons vers un développement d’agences « axées sur le numérique », il est impératif d’envisager l’exploitation de nouvelles technologies afin d’aider à optimiser la valeur client et commerciale lors de sa visite en agence.
4. « Des personnes qui ont fait notre histoire » - Célébrer son histoire et les clients qui l’ont faite
   Pour défier le statu quo et inciter les clients à explorer largement de nouvelles offres de services purement numériques. Les banques traditionnelles ont tout intérêt à se rapprocher de leur clientèle établie. Elles ont la possibilité de reconstituer et de réinventer leur « communauté de clients » grâce à une présence physique et une connexion humaine que les néo-banques ne peuvent pas offrir.

Étant donné que le secteur de la banque de détail est en train de développer son expertise en matière de numérique et que l’on évolue, de manière générale, vers un monde post-pandémique, il est tout à fait possible d’imaginer que l’agence du futur adoptera. En bref, nous pensons que l’agence du futur (quelle que soit la forme spécifique adoptée) ne prospèrera que si elle propose des offres de services parfaitement sur mesure à chaque client qui s’y rend, tout en offrant des coûts d’exploitation moindres et efficaces à la banque de détail traditionnelle.

Pour renforcer l’agilité de l’entreprise, stimuler l’innovation et favoriser la croissance, les banques de détail suisses traditionnelles doivent opérer un changement fondamental : abandonner les pratiques tournées vers l’intérieur avec des règles et des procédures, pour des engagements tournés vers l’extérieur et axés sur des partenariats et des collaborations. Ces écosystèmes et plateformes complexes impliquant les banques sont déjà une réalité aujourd’hui et devraient évoluer rapidement et se développer dans les années à venir. Les auteurs et les participants à une étude récente menée par l’Université de Saint-Gall et Deloitte s’attendent à une importante croissante des collaborations et partenariats entre les sociétés de services non financiers et les banques, dans le but de valoriser l’accès direct des banques à un grand nombre de clients, et de valoriser la puissance de leur marque et leurs énormes bases de données en utilisant des écosystèmes et des plateformes. Par conséquent, les banques de détail suisses devraient renforcer leurs capacités à développer et à exploiter des partenariats avec les Fintechs, les Bigtechs et les Regtechs, ainsi qu’avec d’autres secteurs d’activité, car ces collaborations seront primordiales dans la réussite de leur activité au cours de la prochaine décennie.

Le changement d’état d’esprit requis et le modèle opérationnel sous-jacent sont fondamentaux. Les institutions de la plateforme ne créent pas simplement elles-mêmes de la valeur, mais orchestrent la création de valeur par des personnes extérieures. Ces effets de réseau entraînent une « inversion » des institutions, déplaçant la création de valeur de l’intérieur de l’organisation vers l’extérieur. L’effet d’échelle interne n’est pas aussi facile à atteindre que l’effet d’échelle externe, car il y a plus de clients que d’employés. Si les clients (c’est-à-dire les utilisateurs de la plateforme) doivent créer de la valeur pour d’autres clients, ils doivent être aidés et récompensés pour le faire. Cela signifie que les institutions passent (doivent passer) de l’intégration verticale à l’orchestration ouverte.

L’impact des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) est de plus en plus important pour les communautés de services financiers aux niveaux mondial, européen et suisse. La transition complexe vers une économie globale « zéro émission nette » nécessitera une transformation à grande échelle et à long terme qui permettra à de nouveaux écosystèmes d’évoluer dans tous les domaines de l’économie.

Dans cette optique, nous prévoyons que les régulateurs (financiers) introduisent des règles plus strictes et plus normalisées en matière de transparence ESG afin que les entreprises assument leur responsabilité en cas de violation des normes éco-responsables mondiales et locales. Dans un exemple récent, l’Autorité bancaire européenne (ABE) a conseillé à la Commission européenne de définir un cadre contraignant pour les banques européennes afin qu’elles se montrent davantage transparentes sur la « voie éco-responsable et en ce qui concerne le financement d’activités conformément à l’Accord de Paris ». Le cadre européen permettra aux actionnaires et aux parties prenantes d’améliorer leur évaluation des risques éco-responsables (à long terme) liés aux activités et aux modèles opérationnels de leurs banques. Au cœur de ce cadre, qui relève de la « directive sur le reporting extra-financier » (NFRD) :un KPI nouvellement défini, dénommé « Green Asset Ratio » (GAR). Ce ratio mesurera la part totale que détiennent les banques européennes dans les actifs16 et les activités durables et respectueuses du climat, et sera publié à partir de 2022. Il faudra utiliser la « taxonomie européenne des activités durables » (et des investissements verts) comme référence pour classer les actifs lorsqu’on calcule le GAR.