Wealth Management and Private Banking

Au cours de ces dernières années, le secteur de la gestion de patrimoine et de la banque privée s’est radicalement transformé. La crise financière a accru la sensibilité des investisseurs vis-à-vis du risque. Dans l’environnement actuel à taux d’intérêt bas, il est devenu plus difficile de répondre aux attentes des investisseurs en termes de rendement, tout en limitant les risques.

Par ailleurs, la pression exercée par les pouvoirs publics du monde entier, et surtout d’Europe, dans le domaine de la transparence fiscale mondiale dans le but de contrer l’évasion et la fraude fiscales, a entraîné une transition significative du patrimoine offshore (extraterritorial) vers un patrimoine onshore (national). Les limites de la demande ont également été poussées au-delà des frontières traditionnelles, les acteurs des marchés émergents pénétrant désormais les marchés développés afin de suivre leurs clients, et leurs homologues des marchés développés recherchant la croissance par-delà leur marché national. Cette situation s’est traduite par des pertes de volume (notamment le rapatriement des richesses) et/ou une érosion des marges, en réponse à l’obsolescence des arbitrages fiscaux et à l’intensification de la concurrence concernant les actifs onshore.

Parallèlement, autre conséquence de la crise financière, la complexité réglementaire et les coûts de conformité ont continué à s’accroître, nécessitant par la même des ajustements de la part des entreprises vis-à-vis de la conformité et de l’assistance administrative, ainsi que des changements plus structurels à apporter à leurs modèles économiques et opérationnels.

Du côté des clients, une transformation générationnelle s’opère actuellement et les clients sont désormais demandeurs d’une gestion plus simple et plus pratique de leurs actifs. Alors que la performance de la gestion de patrimoine diminue dans tout le secteur (transition vers le patrimoine onshore, faible rendement), les attentes des clients s’expriment également de plus en plus en termes de qualité de service, depuis la qualité des conseils et la réactivité des services à la qualité d’interfaces visibles et du reporting concernant le patrimoine. A l’échelle du secteur, cela se traduit principalement par des surcoûts et des investissements dans les infrastructures technologiques et numériques.

Au vu de ce contexte, nombre de gestionnaires de patrimoine et de banques privées ont optimisé leurs modèles opérationnels, afin d’aligner leurs opérations et la base de leurs coûts avec les nouvelles réalités du marché et des réglementations. Nous avons, par exemple, vu des banques réorganiser leurs activités informatiques et de back-office, en établissant davantage de centres de services centralisés ou mutualisés, en externalisant certaines activités annexes, ou restructurer certains de leurs modèles opérationnels et de services, en créant des hubs au niveau de l’Union européenne (UE) dédiés aux clients européens et hors de l’UE pour le reste de leurs opérations.

Si nombre de ces actions ont su porter leurs fruits et se traduire par des avancées opérationnelles et une maîtrise des coûts conséquentes, nous pensons que le secteur doit encore relever le défi que suppose la redéfinition de toute la gamme des propositions de valeur faites aux clients, et la façon dont la valeur est proposée aux clients via la combinaison d’offres de produits et services, le recours à des canaux adaptés, le reporting aux clients, le profil du chargé de relations, l’image de la marque et la politique de prix. Nous pensons que renforcer et clarifier la proposition de valeur est et restera une condition cruciale au cours des toutes prochaines années.

Nous espérons que vous aimerez lire ce rapport et obtiendrez des informations utiles.