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Numbers behind HR

Le benchmarking RH traditionnel s’intéresse à deux éléments : les coûts et l’effectif. Dans cette approche, l’attention se porte sur l’efficience des RH et non sur leur efficacité, et reflète donc rarement les efforts consentis par cette fonction pour se muer en entité stratégique et transformationnelle au sein de l’entreprise. Lorsqu’en revanche, les RH se focalisent sur les coûts et le temps consacré aux services délivrés, la priorité devient strictement opérationnelle ; et lorsque les coûts et les efforts dominent la contribution des RH à la conception de nouveaux programmes ou à l’apport d’améliorations, la marge de progression des performances de l’entreprise retient alors moins l’attention.

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Lorsque les entreprises appliquent pour la première fois le benchmarking à la mesure de l’efficacité de leurs RH, elles étudient la perception des clients et se procurent ainsi des données servant à alimenter leur croissance et leur développement et à hiérarchiser leurs investissements. Certaines recourent à des tableaux de bord prospectifs pour analyser des variables comme la vitesse ou la productivité, d’autres s’engagent à pourvoir les postes dans un délai donné grâce à des accords de niveau de service. Ce sont là de bons débuts, certes, mais à aucun moment les entreprises ne passent à ce qui devrait être l’étape suivante, pourtant indispensable : démontrer la mesure de la valeur procurée par les fonctions RH à l’entreprise.

Ce que les responsables des RH devraient faire, c’est élargir les horizons du benchmarking pour aider les directeurs de l’expérience utilisateur (CXO) à évaluer l’impact positif de leurs activités sur l’entreprise tout entière, et pas uniquement les catégories de coûts et d’effectif habituellement retrouvées dans les benchmarks.

Ce changement de perspective ne coïncide pas seulement avec les mutations fondamentales de la façon dont les entreprises conduisent leurs affaires et agissent sur le marché : il permet aussi d’évaluer dans quelle mesure les fonctions RH sont une activité stratégique. Cette double évolution est la bienvenue à une période où la croissance du chiffre d’affaires et du marché, la mondialisation, la demande croissante d’innovation et la contraction du marché du travail ont toutes pour effet de renforcer la pertinence des leviers que sont la croissance rentable, l’internationalisation, l’innovation et le développement des talents. Contribuer d’un point de vue stratégique revient au fond à améliorer les performances de l’entreprise grâce à des programmes RH. Liés aux benchmarks, les indicateurs clés de performance et autres variables de mesure démontrent l’impact des RH et constituent une progression par rapport à l’analyse ordinaire de l’efficacité. Pour les RH, le fait d’étendre les activités de benchmarking au-delà des coûts et de l’effectif permet ainsi d’uniformiser leurs efforts de résolution des problèmes grâce au déploiement de programmes, tout en appréciant l’impact de ces derniers.

Ne vous y trompez pas. Oui, il est important de mesurer les coûts et l’effectif. Oui, la rentabilité, la rapidité et la conformité font obligatoirement partie de la mission des RH. Cela étant dit, au cours des vingt dernières années, les dirigeants d’entreprise en sont venus à considérer que c’était là leur seule raison d’être. Or l’époque où les RH n’étaient connues que pour s’occuper du premier quartile de la structure de coûts, des conditions et des délais de paiement ou encore du respect des innombrables législations et réglementations du personnel est désormais derrière nous. De même, personne ne devrait affirmer aujourd’hui que les RH ne peuvent bénéficier du benchmarking traditionnel (il permet tout de même de répondre à la question : « les coûts et les délais de livraison de notre organisation RH soutiennent-ils la comparaison avec ceux des autres organisations ? »). Mais si le benchmarking est à même d’apporter une réponse rapide, l’exploration du véritable enjeu (la manière dont les RH répondent aux défis des marchés actuels) suppose un nouveau système de mesure et une nouvelle réflexion sur les benchmarks.

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