Contingent Workforce

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Contingent Workforce

Les entreprises ont fortement accru leur recours à des collaborateurs externes au cours de la dernière décennie : en cause, l’augmentation du coût du travail et la nécessité de faire appel à une main-d’œuvre s’adaptant rapidement aux conditions du marché. Les prestataires externes sont des personnes qui n’apparaissent pas sur le registre de paie de l’entreprise mais fournissent des services à une organisation ; il s’agit notamment des prestataires, des consultants, des intérimaires et des conseillers.

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Même à l’heure actuelle, le marché du travail enregistre une pénurie de personnel possédant les compétences requises. La conséquence en est une progression constante, année après année, de l’effectif et du coût des collaborateurs externes. A l’heure où la génération des baby-boomers (près d’un tiers des travailleurs aux Etats-Unis) s’apprête à partir à la retraite, les entreprises comblent leurs besoins de compétences critiques en recourant davantage à des prestataires externes. Les clients le signalent régulièrement : ils font de plus en plus appel à des collaborateurs externes pour des raisons stratégiques, par exemple pour compléter l’action des talents internes ; mais également opérationnelles, comme l’amélioration de la flexibilité et de la réactivité des effectifs. Certaines grandes entreprises estiment que près de 30 % de leurs dépenses sont affectées à cette catégorie de personnel.

D’autres organisations ont vu les rangs de leurs collaborateurs externes gonfler au point que ces derniers sont devenus majoritaires dans leur effectif. Certaines consacrent d’ailleurs trop d’argent pour engager des prestataires externes à des postes qu’elles pourraient pourvoir à un coût inférieur en faisant appel à des talents qualifiés disponibles sur le marché. Le défi auquel font face les organisations consiste ici d’une part, à déterminer quelles compétences et quelles prestations apportent les collaborateurs externes, d’autre part, à aider les responsables dans leur prise de décision pour savoir s’il est préférable de pourvoir un poste ou un besoin de compétences en faisant plutôt appel à un collaborateur externe ou à un employé à temps plein.

A chaque catégorie, son approche

Si le segment des collaborateurs externes gagne en importance et en volume, il y a fort à parier que les organisations ne savent pas toujours le gérer efficacement. Parmi les points faibles fréquemment rencontrés, figurent l’absence d’une stratégie de gestion intégrée des effectifs, un comportement managérial improvisé (voire risqué dans certains cas), une gestion des données contestable et des technologies inadéquates. Or ces lacunes exposent les entreprises à des risques majeurs sur le plan opérationnel, financier et des relations publiques. Par ailleurs, le manque de solution intégrée en la matière peut inhiber la capacité d’une organisation à décider du type de talent à affecter à telle ou telle mission.

En comprenant de mieux en mieux les problèmes rencontrés avec les prestataires et en les résolvant, les entreprises profitent de l’amélioration de leurs performances opérationnelles, de la réduction de leurs charges de personnel, de décisions éclairées en matière de recrutement, d’une meilleure flexibilité organisationnelle et d’une harmonisation accrue de la fonction RH avec les objectifs de l’entreprise. Cela leur donne la capacité de recruter des talents externes de grande qualité, adaptés à leurs besoins spécifiques et disponibles « sur demande » pour satisfaire leurs besoins immédiats. Les dirigeants sont aussi en mesure de prendre de bonnes décisions sur les talents au moment où ils en ont besoin. Les processus et systèmes sont en place pour maîtriser et atténuer les risques associés à l’administration des effectifs externes tout au long de leur cycle de vie.

Inversement, la mauvaise gestion des prestataires externes prive les entreprises de nombreux bénéfices auxquels elles pourraient prétendre. Le premier risque est de nature législative et réglementaire : les gouvernements peuvent en effet poursuivre les entreprises commettant des erreurs de classification de leurs collaborateurs externes, et leur occasionner pénalités, amendes et frais de justice substantiels. De même, le fait pour un dirigeant de faire appel à une main-d’œuvre externe pour s’affranchir des contraintes pesant sur l’effectif et les charges de personnel a pour conséquence de tirer la base de coûts vers le haut sans amélioration tangible de la valeur créée.

Par ailleurs, l’élargissement du recours à des collaborateurs externes expose les entreprises à un risque concurrentiel à bien des égards : perte de secrets commerciaux, propriété intellectuelle et connaissances organisationnelles. Lorsque ces travailleurs exercent des fonctions décisives et interagissent avec les clients, la frontière les séparant des employés s’estompe.

La question des prestataires externes est tout particulièrement d’actualité du fait de la situation économique et réglementaire. La volatilité de la conjoncture et l’état du marché des talents sont les premiers facteurs incitant les organisations à accroître leur recours aux collaborateurs externes : elles se procurent ainsi la flexibilité rendue nécessaire par la rapidité d’évolution de la situation économique, mais aussi les talents dont la recherche prend parfois la forme d’un parcours du combattant. En outre, l’environnement réglementaire mondial se durcit : les gouvernements multiplient les réglementations et les enquêtes pour sanctionner les entreprises violant les règles de catégorisation des travailleurs pour des raisons fiscales ou exploitant les zones floues des réglementations sociales.

La vision pour réussir

Pour gérer ces risques et tirer pleinement parti de l’opportunité, encore faut-il retenir à l’échelle de l’entreprise une approche reposant sur une collaboration étroite entre ses différents services et prévoyant la définition de programmes spécialement adaptés. Aujourd’hui, les entreprises à la pointe sont celles qui adoptent ce type de stratégies globales. Elles impliquent en général la mise en place de processus, de politiques et de rôles standardisés et interfonctionnels dans chacune des divisions et des régions, articulés si possible autour d’une seule et même plateforme de technologies de l’information. En mettant en jeu les différentes parties prenantes internes et externes dans la gestion de cette main-d’œuvre pilotée par les RH, les organisations se donnent les moyens d'atténuer les risques et de mettre sur pied le modèle d’appropriation et de responsabilité applicable. Parmi les parties prenantes internes, on peut citer les RH, les talents, les achats stratégiques, la finance, les technologies de l’information, la sécurité et l’immobilier ; parmi les parties prenantes externes, les prestataires d’externalisation des RH, les cabinets de recrutement de prestataires externes, et les conseillers ou consultants externes. Les entreprises sont libres d’inventer une approche garantissant la transparence de leurs dépenses et de leur gestion des personnels externes, et d’utiliser les processus et les technologies internes disponibles au sein de l’organisation.

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