The Future Starts Now

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The Future Starts Now

Next generation HR Transformation

L’environnement économique mondial vit un changement inédit, qui impose aux ressources humaines (RH) de développer de nouvelles capacités pour conserver leur pertinence.

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Le centre de gravité socio-économique de notre planète se déplace progressivement d’ouest en est. De nombreux pays en développement sont confrontés à une « nouvelle donne » caractérisée par des incertitudes économiques persistantes, un chômage chronique, un endettement excessif et une demande stagnante de la part des ménages. Dans le même temps, les pays émergents prospèrent dans la mesure où leur accroissement démographique et l’expansion des classes moyennes donnent naissance à une nouvelle classe puissante de consommateurs et de travailleurs. Et tout ceci se produit dans un contexte d’autant plus imprévisible qu’il est marqué par des catastrophes naturelles, des bouleversements politiques, l’épuisement des ressources planétaires et la très forte volatilité des cours des matières premières.

Ces forces ont des implications profondes pour l’avenir de l’entreprise et des RH. Et l’avenir commence dès à présent.

Global Business Driven HR Transformation: The Journey

Dans le passé, la Transformation des RH consistait avant tout à améliorer l’efficience, l’efficacité et la conformité des services RH, avec pour sous-entendu le fait que les RH accomplissaient déjà toutes les tâches ayant besoin de l’être, et qu’il ne leur restait donc plus qu’à les accomplir plus efficacement, plus rapidement et à un moindre coût.

A l’heure actuelle, les règles du jeu évoluent. Certes, les capacités RH de base (prestation de services efficiente et efficace, systèmes RH intégrés, libre-service des employés, accès en temps voulu aux données utiles concernant la main-d’œuvre) sont plus importantes que jamais, mais elles se sont banalisées : il s’agit de composantes fondamentales que chaque fonction RH se doit de posséder.

A l’avenir, ce que doivent viser les entreprises, ce sont des capacités RH qui ne se contentent pas de favoriser la stratégie opérationnelle, mais qui la sous-tendent effectivement. A titre d’exemple, les RH peuvent nourrir la croissance des activités en développant des systèmes, des processus et des capacités standard et reproductibles qui accélèrent et simplifient la pénétration de l’entreprise sur de nouveaux marchés géographiques et l’intégration des nouvelles acquisitions ; ou encore en mettant au point de nouveaux modèles de recrutement qui soient adaptés à des effectifs modernes, faisant de plus en plus appel à des talents expatriés, à des collaborateurs externes et à la mobilité internationale.

La prochaine génération de Transformation des RH 

Pour pouvoir développer les capacités RH sous-tendant la stratégie opérationnelle d’une entreprise, il est important de comprendre les facteurs critiques qui commandent cette dernière. La présente section décrit certaines des forces et tendances du marché susceptibles d’influencer la stratégie opérationnelle (et la Transformation des RH) dans les mois et les années à venir.

Cette liste ne doit pas être considérée comme exhaustive, les facteurs étant, de fait, propres à chaque entreprise, industrie et région (et évoluant généralement au fil du temps). Pour autant, les facteurs présentés ici sont censés avoir un impact notable sur l’environnement économique dans un avenir prévisible et doivent être pris en considération par chaque entreprise. Ils sont accompagnés d’exemples très divers illustrant les types de problèmes auxquels se trouvent confrontées les entreprises et la façon dont elles peuvent développer de façon proactive les capacités RH pour soutenir et faciliter leurs stratégies opérationnelles.

La croissance. La croissance du chiffre d’affaires et du marché est essentielle pour la compétitivité et la valeur actionnariale à long terme. En réalité, la croissance est tellement importante et envahissante que la majorité des autres facteurs répertoriés ici y sont liés d’une manière ou d’une autre. Jusqu’à récemment, les entreprises se développaient avant tout en engageant du personnel interne supplémentaire. Depuis quelque temps, la recette de la croissance s’est nettement complexifiée : dans ses ingrédients, on trouve les acquisitions, les nouveaux modèles de recrutement, les nouvelles technologies et des approches inédites destinées à trouver, attirer, développer et gérer les talents. Par ailleurs, les entreprises ne recherchent plus seulement la croissance, mais surtout une croissance rentable, ce qui accentue nettement les contraintes. Pour les RH, le salut passe par le développement de nouvelles capacités donnant les moyens à l’entreprise de se développer au meilleur moment et le plus efficacement possible.

La mondialisation et les marchés émergents. Les activités économiques se mondialisant de plus en plus, les entreprises se voient contraintes de renforcer leur capacité à bâtir et gérer une main-d’œuvre internationale, souvent dans des lieux qu’elles découvrent pour la première fois. Nombreuses sont celles à voir leur implantation mondiale glisser d’ouest en est en cherchant à valoriser les opportunités de croissance accélérée offertes par les marchés émergents. D’ici 2050, la population mondiale devrait voir son effectif grimper de 50 %, principalement en raison de l’évolution démographique de l’Inde et de la Chine. Pourtant, 70 % de la gestion d’entreprise au niveau mondial s’effectue actuellement en Europe et en Amérique du Nord. Pour prospérer dans ce nouvel environnement, les entreprises doivent se doter de capacités RH permettant de réaligner efficacement leurs emplois sur leur implantation mondiale mouvante. Elles doivent parallèlement créer un environnement opérationnel favorable aux équipes internationales et virtuelles. Entre autres capacités critiques, on peut citer de meilleurs programmes de mobilité internationale améliorant et facilitant les mouvements d’employés entre pays ; des processus et des systèmes RH standardisés et reproductibles pour entrer sur les nouveaux marchés ; et de nouveaux modèles de recrutement qui recourent à l’externalisation, aux collaborateurs externes, et à des partenariats stratégiques améliorant l’évolutivité et la flexibilité.

La pression sur les coûts. Nombreuses sont les entreprises à subir une pression constante pour réduire les coûts. Même si les RH ont fait d’énormes progrès pour maîtriser leurs dépenses et améliorer leur efficacité opérationnelle au cours des deux ou trois dernières décennies, une marge d’amélioration subsiste en général. Cela dit, il est important de rappeler que l’action des RH ne doit pas seulement être efficiente, mais aussi efficace et conforme. Or l’impact direct de l’amélioration de l’efficacité interne des RH est relativement faible. Pour en ressentir véritablement l’effet sur les coûts, les RH doivent se spécialiser dans les charges de personnel extérieures au budget des RH, par exemple les retraites et la santé. Autre moyen pour les RH d’apporter une contribution : aider les entreprises à réduire le « coût du travail » grâce à des initiatives d’amélioration portant, par exemple, sur la productivité du travail et la gestion des collaborateurs externes.

Les talents. Un dirigeant d’entreprise avisé sait en principe que les résultats et la croissance de sa société dépendent en premier lieu des talents qui la composent. Cela dit, la mise en pratique de cet impératif se heurte parfois à de redoutables contraintes, a fortiori lorsque le paysage des talents évolue. Dans le monde entier, les emplois se déplacent des marchés matures, où les talents sont chers et rares, vers les marchés émergents, où ils sont plus accessibles et plus abondants. Ce changement fondamental impose aux entreprises d’envisager le développement de nouvelles capacités RH pour piloter ce qui s’assimile désormais à une chaîne d’approvisionnement mondiale en talents – exactement comme les entreprises manufacturières ont dû apprendre à gérer leur chaîne d’approvisionnement mondiale en produits. Les mutations démographiques affectant les deux extrémités du spectre d’âge ont par ailleurs un impact notable sur les talents. Beaucoup d'entreprises continuent de faire face à un exode massif de baby-boomers, même si parallèlement, elles s’emploient à répondre à l'afflux de jeunes travailleurs dont les besoins, les compétences et les exigences sont différents de ceux de leurs aînés. Cette évolution des effectifs suppose de nouvelles capacités de gestion des talents dans des domaines tels que le développement du leadership, l’organisation des effectifs, l’alignement de la stratégie, et la diversité des effectifs.

L’innovation. L’époque où l’on comptait sur un petit groupe d’innovateurs est derrière nous. Dans le monde des affaires que nous connaissons actuellement, les idées révolutionnaires et l’amélioration continue émanent de n’importe où au sein de l’organisation. Pour exploiter cette ressource inestimable, les meilleures entreprises instaurent de nouvelles pratiques pour aider leurs employés disséminés dans le monde entier à collaborer et à partager l’information. Et la plupart du temps, les RH sont au centre de l’action. Qu’il s’agisse de mettre au point un « portail employés » rapprochant les employés les uns des autres, de travailler avec l’entreprise pour créer une culture plus innovante, ou d’élaborer de nouveaux programmes de rétribution ou processus de gestion de la performance destinés à promouvoir l’innovation, les RH ont un rôle précieux à jouer aux côtés des entreprises pour qu’elles se servent de l’innovation comme d’une arme concurrentielle.

Les technologies émergentes. Les nouvelles technologies que sont le cloud, les médias sociaux et les appareils mobiles ont un double effet sur les RH. En premier lieu, elles leur donnent les moyens de fournir des services de manière plus efficiente et plus efficace : à titre d’illustration, le cloud a l’avantage de réduire les coûts et le temps nécessaires au développement de nouvelles solutions RH et améliore l’évolutivité, permettant ainsi aux RH de faire varier efficacement leurs capacités et leurs ressources en fonction de l’évolution des besoins de l’entreprise. En second lieu, et peut-être plus important encore, les nouvelles technologies rehaussent le niveau des attentes des clients des RH. Par exemple, avec les smartphones et Internet, les employés s’estiment désormais en droit de pouvoir accéder aux systèmes et aux services RH 24 h/24, 7 j/7 à n’importe quel endroit de la planète. De même, les recrues s’attendent à pouvoir interagir avec une entreprise et sa fonction RH par l’intermédiaire des médias sociaux. Les RH ont donc intérêt à faire usage des technologies émergentes pour satisfaire ces exigences sans cesse plus élevées et produire de nouvelles innovations rapidement et à bon compte.

Les fusions et acquisitions (M&A). Fusions, acquisitions et cessions sont dorénavant pratique courante dans la stratégie des entreprises. Et pourtant, les RH ont encore tendance à voir dans chaque M&A un événement tout à fait exceptionnel. De même, les objectifs des RH se réduisent souvent à dégager des synergies de coûts et à intégrer les différents effectifs au plan administratif, ce qui est bien entendu nécessaire, mais ne constitue qu’un point de départ. Ce que les entreprises doivent chercher à acquérir, ce sont des capacités RH permettant de réaliser des fusions, acquisitions et cessions à la fois rapides, efficientes et reproductibles. Des capacités donnant la possibilité de combiner avec efficacité et fiabilité deux effectifs distincts en une organisation parfaitement intégrée qui serve à l’entreprise de tremplin pour atteindre ses objectifs de croissance. Des capacités qui ouvrent aussi la voie à une meilleure rétention des talents qualifiés, car la valeur d’une fusion dérive le plus souvent des talents acquis lors de l’opération : à force de départs, la déperdition de valeur peut finir par devenir substantielle.

Les risques et la conformité. Ce facteur affecte les RH de plusieurs manières. D’un côté, les RH doivent rendre des services en respectant les législations et les réglementations sociales locales, et cette contrainte s’aggrave lorsque l’entreprise élargit son implantation à l’international. De l’autre, les RH doivent aussi obéir à des réglementations internes plus larges, comme celles liées au respect de la vie privée et à la sécurité des données. Bien que ces réglementations ne concernent pas spécialement les RH, leurs implications sur cette fonction sont généralement considérables du fait de sa nature intrinsèquement sensible. En définitive, les RH jouent un rôle précieux en aidant l’entreprise à mener à bien le changement lié à l’instauration d’une culture intelligente en matière de conformité : une culture dans laquelle les employés comprennent pleinement l’impact de leurs actions et prennent des risques calculés compatibles avec les politiques et les objectifs de l’organisation.

Les facteurs opérationnels qui affectent les RH 

Au cours du développement et de la mise en œuvre de nouvelles capacités RH, un certain nombre de principes directeurs doivent être appliqués : ce faisant, vous saurez créer des stratégies, des initiatives et des solutions de Transformation RH qui seront judicieuses à l’avenir.

L’alignement sur les activités. Cherchez à développer des capacités RH alignées sur la stratégie et les besoins opérationnels de votre entreprise. Concentrez-vous sur les activités RH procurant une valeur significative pour l’entreprise, plutôt que sur les activités routinières comme le traitement et l’administration des transactions. Idéalement, la Transformation des RH peut être intégrée à la stratégie opérationnelle, de sorte que les nouvelles capacités RH soient constituées de façon synchronisée avec les activités et soient mobilisables en temps voulu. C’est là un changement fondamental par rapport à l’approche habituelle, où les RH font une entrée tardive dans le processus et risquent ainsi de devenir un frein au bon déroulement de la procédure et de limiter les options stratégiques de l’entreprise.

L’évolutivité. Etablissez des capacités RH (systèmes, processus, programmes, infrastructures) capables de s’adapter aux changements des demandes du marché de manière efficace, aisée et efficiente, c’est-à-dire de réduire la voilure en cas de ralentissement mondial, de tirer la croissance vers le haut s’il le faut, ou de naviguer à travers les méandres des marchés locaux.

La reproductibilité. Développez des capacités RH reconnues pouvant être rapidement et efficacement déployées dans les situations inédites, au lieu de réinventer la roue en traitant chaque nouveau défi comme une affaire isolée. La reproductibilité est tout particulièrement importante pour les événements susceptibles de se renouveler, par exemple l’entrée sur un nouveau marché, les M&A et la mobilité internationale.

La standardisation. Créez des systèmes, des processus et des politiques RH les plus standardisés possible. La standardisation contribue à améliorer l’efficacité, la cohérence et la collaboration au sein d’une entreprise multinationale, mais aussi à faciliter le transfert des ressources par-delà les frontières nationales. L’approche par défaut de la Transformation des RH doit consister à se demander : « pourquoi ne pas standardiser ? » Même s’il existe des situations dans lesquelles le choix d’une solution spécialisée se justifie parfaitement, ces cas de figure constituent l’exception plutôt que la règle. Dans l’industrie manufacturière, on a coutume de dire que la standardisation à 80 % l’emporte sur la variation à 100 % : la même philosophie s’applique aux RH.

Principes directeurs de la Transformation des RH 

Le monde de l’entreprise évoluant, les RH doivent s’adapter en conséquence. Bien que l’efficacité, l’efficience et la conformité demeurent des objectifs de transformation importants, ils représentent aujourd’hui le strict minimum des prestations attendues de la part des RH. Ce dont les entreprises ont réellement besoin, ce sont de capacités RH qui ne se contentent pas de favoriser la stratégie opérationnelle, mais qui la sous-tendent effectivement : en d’autres termes, des capacités donnant à l’entreprise la possibilité de prendre et d’appliquer des mesures stratégiques exploitant les capacités des RH au lieu d’être limitées par elles.

Cette vision prospective de la Transformation des RH ne s’arrête pas en dotant les RH d’une fonction stratégique et en lui conférant un siège à la table des stratèges : elle suppose que les RH jouissent d’un siège permanent à la table des négociations et en profitent pour remplir la mission qui leur revient.

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