Global Mobility

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Global Mobility

Managing a global workforce

Les entreprises ont plus que jamais besoin d’une main-d’œuvre internationale et de mobilité à l’échelle du globe. Elles envoient à l’étranger de plus en plus d’employés occupant des fonctions très variées, et ce pour plusieurs raisons : préparer et répondre aux opportunités de production mondiale ; promouvoir la recherche, le développement et l’innovation ; et améliorer les ventes, le service et la croissance. Dans le même temps, les incertitudes régnant sur le marché mondial soumettent les entreprises à une pression sur les coûts considérable. Résultat, il devient impératif pour les dirigeants d’effectuer des investissements prudents dans le domaine de la mobilité internationale, et d’en tirer aussi un rendement approprié.

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Un nombre surprenant d’entreprises continuent à piloter leurs missions à l’international comme elles le faisaient il y a plusieurs décennies. A l’époque, la plupart des expatriés étaient des hauts dirigeants issus du pays d’origine de l’entreprise, envoyés pour faciliter son implantation sur de nouveaux marchés ; chaque mission était considérée comme un événement spécial, censé déboucher sur un service de haut vol. Aujourd’hui, les programmes de mobilité internationale des entreprises se contentent de proposer une poignée de missions qui est loin de refléter la diversité croissante des besoins des talents de l’entreprise à l’échelle mondiale. Certains responsables ne se soucient guère de savoir si l’investissement réalisé par l’entreprise pour une mission donnée est justifié par les avantages qu’elle escompte en retirer, non plus que de l’effet que peut avoir une mission sur l’évolution de carrière d’un employé. Or, d’un point de vue opérationnel, les missions internationales peuvent être assurées du début jusqu’à la fin par un personnel dédié à la mobilité, même si certaines tâches seraient sans doute accomplies plus efficacement par les fonctions classiques de l’entreprise, à savoir celles chargées des RH ou de la gestion des talents.

Nombreuses sont les entreprises à valoriser leurs efforts de mobilité internationale en adoptant une approche plus réfléchie en matière d’organisation et de gestion des missions internationales. Mais pour ce faire, encore faut-il une stratégie formelle de mobilité internationale qui articule les objectifs opérationnels et de gestion des talents au sein du programme, et module l’investissement de l’entreprise en faveur de chaque mission suivant la valeur que celle-ci est censée dégager. Par ailleurs, les entreprises devraient chercher à intégrer l’exécution de leur stratégie de mobilité internationale à leurs infrastructures classiques (RH et gestion des talents), en ne réservant aux spécialistes de la mobilité que les activités particulières pour lesquelles ils sont vraiment indispensables. Il en résulterait un programme de mobilité internationale qui, au lieu de réagir simplement à des opportunités individuelles au gré de leur apparition, soutiendrait l’entreprise grâce à sa dimension stratégique : ce programme garantirait un service de qualité, rentable, cohérent et relativement simple à utiliser, à gérer et à administrer.

Stratégie de mobilité internationale

Accorder la stratégie de mobilité internationale à la stratégie opérationnelle et de gestion des talents revient à lui faire prendre en compte à la fois les objectifs opérationnels de l’organisation (ce qu’elle veut accomplir sur le marché) et ses objectifs de développement des talents (ce qu’elle souhaite que ses talents clés apprennent du travail dans un environnement mondialisé). Dans ces conditions, la mobilité globale change de nature : de simple exercice théorique elle se transforme en levier essentiel de la stratégie opérationnelle et de développement des talents.

Ce cadre fait justement partie des outils servant aux dirigeants à aligner leur stratégie de mobilité internationale sur leurs stratégies opérationnelle et de gestion des talents. Organisé autour de deux dimensions spécifiques (valeur opérationnelle et valeur de développement des talents), il a l’avantage d’attribuer une valeur différente à chaque mission en fonction des résultats opérationnels d’une part, de leur capacité à contribuer au développement de nouvelles compétences et capacités chez les employés d’autre part. En catégorisant les missions en quatre quadrants, ce cadre de mobilité internationale permet aux dirigeants de :

  • Faire correspondre la nature et l’ordre de grandeur de la valeur qu’ils entendent retirer des efforts de mobilité internationale de l’entreprise, ce qui facilite la fixation des objectifs des expatriés et la comparaison de leurs performances aux résultats escomptés.
  • Décider quelle proportion des missions de l’entreprise doit relever de chaque catégorie, suivant les besoins actuels et anticipés de l’entreprise en termes opérationnels et de développement des talents.
  • Déterminer les catégories d’employés les mieux adaptées à chaque type de mission à l’étranger.
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