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The future of talent management

Il est temps de traiter les talents comme un impératif en matière de processus et de technologies.

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A l’heure actuelle, les responsables de la gestion des talents cherchent le moyen de surmonter des défis aussi variés que le déficit de compétences, la mondialisation, les doutes entourant l’organisation de la succession et l’avenir de la direction. Etant donné la nature critique de ces questions, les organisations répondent en mobilisant une large palette d’initiatives qui font de l’attraction, du développement et de la rétention des talents leur priorité. D’après une étude menée par Deloitte , les premières inquiétudes des responsables de la gestion des talents étaient les suivantes :

  • La persistance de la pénurie de talents, malgré les forts taux de chômage enregistrés aux Etats-Unis et à l’étranger. De nombreux dirigeants prévoient le maintien de ce phénomène dans les départements et aux postes de direction clés, ceux-là même censés stimuler la croissance et l’innovation. Près de trois dirigeants sondés sur quatre prévoient une pénurie de talents en R&D.
  • La course mondiale aux talents. La récession n’a pas freiné le rythme de la mondialisation : au contraire, de nombreux dirigeants reconnaissent que les marchés dits émergents avant le déclenchement de la récession sont devenus des catalyseurs de croissance future, exposant les responsables de la gestion des talents à des pressions considérables pour pourvoir de nouveaux postes en de nouveaux lieux.
  • Les défis liés au développement de la prochaine génération de dirigeants. Face à un environnement économique plus complexe et en perpétuelle évolution d’un côté, au départ à la retraite imminent des baby-boomers de l’autre, les dirigeants sont nombreux à faire part de leurs inquiétudes quant aux programmes et projets de développement du leadership dans leur entreprise, y voyant d’ici trois ans la toute première des priorités en termes de gestion des talents.
  • La rétention des talents qualifiés. 59 % des dirigeants ont indiqué que les départs volontaires s’étaient accrus entre octobre 2009 et octobre 2010, et 61 % ont estimé qu’ils devraient progresser au cours des 12 mois suivants. En outre, 29 % des sondés se sont montrés très inquiets du risque de perte de talents critiques, et 25 % du risque de départ de leurs dirigeants.1
    Même si les organisations rencontrent plus ou moins de succès dans la poursuite de leurs priorités en matière de gestion des talents, beaucoup effectuent désormais un tri dans leur mosaïque d’approches, de programmes et d’initiatives. A court terme, il en résulte un casse-tête opérationnel qui appelle de toute évidence une rationalisation pour pouvoir être géré à plus longue échéance. Mais pour cela, différents défis doivent être relevés.
  • Une vision programmatique. Une réponse commune à la pénurie de talents consiste à concevoir et exécuter différents « programmes » : nouvelles stratégies de recrutement, consolidation des plans de carrière, multiplication des incitations au maintien en poste, ou encore modification des processus de gestion des performances. Malheureusement, ces approches s’intéressent en premier lieu à ce qu’il faut faire et non à la manière de procéder. La conséquence peut en être un délaissement des ressources nécessaires à la mise en œuvre puis au maintien de ces initiatives à long terme.
  • Des activités cloisonnées. Même les organisations faisant la part belle à la gestion des talents tendent à résoudre leurs problèmes sujet par sujet, sans stratégie ni cadre intégré. Les différents éléments du cycle de vie des talents étant étroitement liés, l’absence de vue holistique risque de constituer un obstacle à la réalisation des objectifs stratégiques de gestion des talents. De plus, le niveau de coordination et d’intégration des personnes, processus et technologies intervenant dans ces activités est souvent minimal.
  • Des solutions localisées. Non seulement les programmes, les politiques et les technologies contribuant à la gestion des talents sont cloisonnés, mais ils tendent aussi à varier selon les pays et les régions, d’où la multiplication des efforts et des coûts nécessaires à leur maintien. Au moment où les entreprises cherchent à étendre leurs activités au monde entier, il devient donc de plus en plus difficile d’atteindre ses objectifs de gestion des talents de manière à la fois efficace et efficiente.
  • L’absence d’approches basées sur les données. Les programmes de gestion des talents dans lesquels investissent les organisations reposent largement sur l’intuition. Si une partie de ces investissements procurent des avantages, peu d’organisations savent néanmoins les quantifier. La plupart d’entre elles s’intéressent à l’investissement nécessaire pour mettre en œuvre un programme sans prendre en compte ni suivre les efforts imposés par sa gestion à long terme.

Compte tenu de ces défis, même les organisations ayant déployé des programmes satisfaisants en matière de gestion des talents éprouvent des difficultés à contrôler les infrastructures (personnels, processus et technologies) permettant d’en assurer l’application. Beaucoup concluent d’ailleurs à la nécessité de planifier, mettre en œuvre et piloter les initiatives de gestion des talents sous un angle opérationnel qui n’est pas sans rappeler la manière dont elles répondent à d’autres défis de cette nature. Cette priorité accrue aux aspects opérationnels des stratégies de gestion des talents s’apparente à une « transformation des RH dictée par les talents » et constitue probablement une composante essentielle de la prochaine phase de Transformation des RH.

1Source : Talent 2020

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