Points de vue

Gérer avec succès l’innovation - Approches pour les entreprises localisées en Suisse

Handelszeitung: Innovation - Juillet 2015

Le développement exponentiel des technologies auquel nous assistons à l’heure actuelle favorise l’apparition soudaine de leaders d’industries et l’évolution fulgurante de secteurs établis. Ce qui a permis à Amazon de repenser le traitement traditionnel du livre et de la musique il y a une décennie permet aujourd’hui à des entreprises comme Netflix (vidéo) et Uber (taxi) de s’établir plus rapidement et plus efficacement sur les marchés.

Souvent, de telles révolutions sont perçues, à tort, comme des phénomènes purement technologiques, mais ceux-ci ne sont que la partie visible de changements plus profonds.

Les nouveaux leaders ont en effet compris que l’innovation se fait souvent bien au-delà du produit ou du service. Des analyses menées par Deloitte montrent clairement que les entreprises les plus performantes dans tous les secteurs savent combiner systématiquement plusieurs types d’innovation, et notamment des innovations liées au modèle d’affaires, à l’engagement des clients, aux canaux de vente et aux processus de l’entreprise. Les entreprises les plus innovantes des 15 dernières années, tous secteurs confondus, ont ainsi réussi à obtenir des rendements plus élevés de 175% que les entreprises plus traditionnelles.

En Suisse, on trouve également de nombreuses sociétés qui adoptent cette approche avec succès. Nespresso, par exemple, dessert sa clientèle par l’entremise d’une variété de canaux de vente, dont ses propres boutiques Nespresso et ses kiosques. Un site de vente en ligne vient compléter la distribution. Pour l’entreprise, le Club Nespresso s’ajoute au système de capsule breveté visant à maintenir un niveau élevé de fidélité à la marque, en plus de permettre la mise en place d’un système de commandes efficace.

En raison des pressions qu’exerce la concurrence mondiale, les entreprises doivent concentrer leurs activités pour obtenir un maximum de valeur ajoutée sur un plan local et développer des réseaux avec les universités, le gouvernement et les autres entreprises. Apple a, par exemple, mis l’accent sur la conception et le développement de nouveaux produits et transféré la fabrication vers des usines asiatiques. Elle a ensuite modifié son message de marque en remplaçant le label « Made in USA » par « Designed in California ». En Suisse, la force du franc suisse ainsi que la structure de coûts poussent les entreprises à se concentrer sur les activités qui contribuent le plus à la création de valeur. Ces activités sont souvent celles liées à l’innovation.

Les recherches de Deloitte montrent aussi que les entreprises qui réussissent définissent clairement leurs objectifs d’innovation et parviennent à atteindre un équilibre idéal entre l’investissement dans les métiers de base, les activités périphériques et les nouvelles activités pour guider leurs initiatives d’innovation. La répartition des dépenses en capital entre ces trois volets sera différente d’un secteur à l’autre et d’une entreprise à l’autre. Le degré de maturité et la croissance de l’importance des secteurs de l’innovation sont, entre autres choses, des aspects cruciaux. Pour l’entreprise elle-même, d’autres questions se posent :

  • Concurrence : les concurrents ont-ils pris de l’avance ou sommes-nous les leaders ? 
  • Croissance : quels sont nos objectifs de croissance organique ? Quel est le taux de croissance actuel de l’entreprise et à quoi peut-on s’attendre ?
  • Degré de tolérance au risque : quels risques allons-nous prendre et dans quels domaines ?
  • Rendement : quels sont les objectifs de rendement des capitaux propres ?

Dans l’industrie des biens de consommation, les entreprises qui réussissent concentrent environ 70 à 80 % de leurs investissements dans leur métier de base, allouent 15 à 18 % aux activités connexes et octroient 2 à 5 % à de nouveaux domaines d’affaires. Dans le secteur manufacturier, les proportions sont d’environ 70:20:10, tandis que dans l’industrie des technologies, on met un accent particulier sur les nouvelles affaires et, par conséquent, on alloue les investissements dans un rapport d’environ 45:40:15 entre le métier de base, les activités périphériques et les nouvelles activités. Une société pharmaceutique a récemment opté pour une répartition d’environ 50:30:20 afin de soutenir son réalignement stratégique et de réaliser des investissements ciblant des innovations qui vont bien au-delà du produit lui-même, par exemple dans la numérisation de son modèle d’affaires.

L’analyse de Deloitte a aussi montré que l’innovation doit être considérée comme une véritable discipline et que celle-ci peut être gérée. La direction doit mettre en place les structures appropriées pour soutenir l’innovation et concentrer ses efforts sur cinq principaux aspects :

  1. Les talents : A titre d’exemple, Procter & Gamble a déployé 70 cadres à l’échelle mondiale portant le titre de « Technology Entrepreneurs », qui ont pour tâche de repérer les opportunités d’innovation dans les domaines d’activité connexes. Les entreprises qui réussissent font de l’innovation une partie intégrante de la carrière de leurs cadres. Medtronic, un fabricant de technologie médicale, permet par exemple à ses meilleurs employés de devenir membres de la Bakken Society, une société qui reconnaît leur contribution à l’avancement scientifique.
  2. L’intégration de l’innovation dans l’entreprise : lorsque la distance qui sépare l’innovation du métier de base de l’entreprise devient trop grande, la mise en place de nouvelles structures est nécessaire. Il faut déterminer les nouvelles compétences, ressources, technologies et procédures nécessaires et qui, jusqu’à présent, étaient peu ou pas présentes. A titre d’exemple, le constructeur automobile BMW a créé une nouvelle unité organisationnelle dédiée au véhicule électrique i3, qui pouvait se développer indépendamment des autres structures du groupe.
  3. Le financement : l’entreprise doit consacrer un certain montant de son budget à l’innovation. Dans le cas du métier de base, les innovations peuvent facilement être cofinancées par les autres produits ou services de la gamme. Toutefois, pour les nouvelles activités, un financement spécifique doit être fourni. La société pharmaceutique Merck en donne un exemple avec sa mise en place d’un fonds spécial. Ce fonds investit dans des entreprises qui sont actives dans les domaines d’affaires connexes de Merck, dans le but d’identifier les éléments qui pourraient faire partie d’un futur modèle d’affaires.
  4. La gestion du pipeline : le processus « Stage-Gate » (une approche structurée où, à la fin de chaque phase du projet, une décision est prise sur la suite à donner), auquel les entreprises ont souvent recours, peut soutenir les efforts d’innovation dans le métier de base. Mais ce processus n’est pas toujours approprié pour le développement d’idées plus radicales, ayant en effet pour résultat de mettre fin à un grand nombre de projets à un stade précoce. Il est donc plus important de chercher à comprendre les modes, les tendances, les comportements des clients et les avantages qu’ils peuvent retirer d’une innovation afin d’anticiper les nouveaux besoins du marché. C’est ce que Swisscom et Nestlé ont cherché à faire en mettant en place une antenne dans la Silicon Valley.
  5. Indicateurs : les cadres ont besoin d’indicateurs et cela s’applique également au domaine de l’innovation. Toutefois, les indicateurs financiers traditionnels prêtent souvent à confusion. Il est donc préférable d’utiliser une combinaison d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui permettent de visualiser la valeur client et le niveau de création de valeur. Google, par exemple, mesure les apprentissages que peut apporter le développement d’un projet novateur.

Du point de vue de Deloitte, l’impact exponentiel des nouvelles technologies et des tendances socio-économiques ouvre de nouvelles possibilités aux entreprises suisses, tout en étant porteurs de menaces. Pour beaucoup d’entreprises, l’innovation continuera d’être un ensemble d’activités mal coordonnées et, pour de nombreux managers, une source de frustration. Toutefois, les entreprises qui réussissent sont celles qui conçoivent l’innovation comme un système et une discipline intégrés et l’appliquent dans cette optique. Elles sont ainsi en mesure de faire de l’innovation un moteur de croissance fiable.

Article publié dans l'édition spéciale de Handelszeitung dédiée à l'innovation, juillet 2015

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