Future of work and the workplace

Points de vue

Assurer la transition vers le travail et l’espace de travail de demain

Adopter la culture, les outils et les approches numériques

Une étude Deloitte (en partenariat avec Facebook) a analysé les points de vue de cadres dirigeants sur l’avenir du travail. Leurs réponses font apparaître six thèmes liés au milieu professionnel de demain, et six leçons pour aider les dirigeants à bien gérer la transition.

Plus ça change…

La technologie numérique remodèle profondément l’entreprise du 21e siècle. Elle révolutionne notre façon de travailler et de diriger, les endroits où nous travaillons, notre mode d’organisation, les produits que nous utilisons et notre façon de communiquer.

Mais malgré toutes ces évolutions, certains aspects ne changent pas. Les fourmilières que sont les entreprises sont toujours là pour unir les collaborateurs autour d’un but, de valeurs et d’objectifs stratégiques communs et faire en sorte que le travail soit accompli. Les ressources humaines demeurent l’actif le plus précieux de la plupart des entreprises, même si elles sont de plus en plus éclipsées par les machines et noyées sous les nouvelles technologies. Les collaborateurs sont toujours contraints à effectuer des horaires de travail et leur capacité à traiter les informations en devient donc limitée. Le travail (qu’il soit réalisé par des ordinateurs ou des employés) doit être coordonné afin d’en tirer la valeur maximale.

Les entreprises ont toujours besoin de dirigeants, de responsables et de collaborateurs de talent à tous les échelons, afin que le travail soit réalisé de manière efficace. Nous sommes convaincus que les nouveaux modes de communication et de collaboration de l’ espace de travail de demain représentent une réserve de valeur exceptionnelle.

Le point de vue des cadres dirigeants sur le travail de demain

Pour mieux comprendre ce que les cadres pensent de ces changements, Deloitte a réalisé, avec le soutien de Facebook, une enquête anonyme auprès de 245 cadres dirigeants en septembre 2016.

Les résultats ont confirmé que les cadres dirigeants interrogés voient dans l’avenir du travail et du milieu professionnel un enjeu crucial et sont conscients que les nouvelles technologies entraîneront des changements dans les méthodes de travail tout autant que dans leur rôle de dirigeants.

Notre enquête a permis de mettre en évidence six thématiques auxquelles les cadres dirigeants doivent prêter une attention toute particulière.

La culture est essentielle

Notre enquête a montré que les cadres dirigeants de tous les pays, et quelle que soit la taille de l’entreprise, partagent une même vision de l’avenir du travail. Plus de deux tiers (69%) des répondants estiment que la culture d’entreprise, notamment la transparence des communications internes, sera déterminante dans la capacité de leur entreprise à réaliser sa mission et accomplir sa vision.

À l’inverse, il est surprenant de constater que 14% des répondants ont affirmé que la culture avait peu d’impact, voire pas d’impact, à cet égard. Ce chiffre est biaisé par les plus petites structures, où ce besoin n’a sans doute pas encore été évalué précisément, mais la réponse suggère qu’il devra l’être lorsque l’entreprise se développera.

Première leçon : Il convient de prêter attention à la culture, et de s’assurer que les dirigeants contribuent effectivement à son établissement et à sa diffusion au sein de l'entreprise.

La communication, la collaboration et la connectivité sont transformées

La culture est un élément essentiel, mais les dirigeants reconnaissent la nécessité de faire plus dans ce domaine. Une mutation culturelle sera nécessaire dans les cinq années à venir, puisque seuls 14% des dirigeants sont pleinement satisfaits de la capacité actuelle de leur entreprise à communiquer et à collaborer. Par ailleurs, les dirigeants surveillent activement leurs avancées dans ce domaine, signe du caractère stratégique qu’il revêt.

Pour les dirigeants interrogés, instaurer des structures et outils de prise de décision plus efficaces (42%) et consacrer plus de temps et de ressources à l’innovation en rendant les processus existants plus efficaces (41%) sont les deux changements culturels les plus importants qui devraient se concrétiser dans les deux années à venir.

Deuxième leçon : Les sociétés devraient prendre l’initiative d’insuffler plus de transparence dans les communications et les nouveaux systèmes et politiques, mais aussi réinterpréter leur culture d’entreprise en intégrant la dimension numérique de l’espace de travail, au risque, à défaut, de perdre des collaborateurs, de la productivité voire, au bout du compte, des clients1.

La génération Y (et les baby-boomers) donne le rythme

Comme nous nous y attendions, une grande attention est portée à l'influence de la génération Y sur le mode de recrutement et de perfectionnement des talents, puisque, d’ici 2020, elle constituera 50% des effectifs. Mais nous ne pouvons pas ignorer le fait que les baby-boomers travaillent plus longtemps, souvent jusqu’à 70 voire 80 ans. Il est donc tout aussi important qu’avant, si ce n’est plus encore, de savoir gérer différentes générations de collaborateurs.

Les cadres interrogés sont près de quatre sur cinq (78%) à estimer que les différences entre les générations, notamment au niveau des attentes des collaborateurs, exigeront de mettre l’accent sur une collaboration décentralisée.

C’est particulièrement important puisque seul un tiers des collaborateurs de la génération Y estiment que leur entreprise utilise au mieux leurs compétences et leur expérience2 , et 66% pensent quitter leur employeur d’ici moins de cinq ans3. La priorité que les cadres accordent à ce sujet prouve qu’ils sont conscients du problème et voient comme un véritable enjeu le recrutement et la fidélisation des meilleurs talents, notamment parmi la génération Y4.

Troisième leçon : Pour fidéliser la génération Y, les entreprises devraient s'efforcer de cultiver les talents et perfectionner leurs collaborateurs, en créant des postes intéressants et pertinents, mais aussi en concevant un environnement qui leur offre des possibilités d’évolution et des outils qui leur permettent de collaborer et d’échanger des idées en toute transparence.

Les avantages pour l’entreprise sont réels, encore faut-il agir

La communication, la collaboration et la connectivité seront, selon les cadres dirigeants, au cœur des principales évolutions du travail. Un investissement massif dans ce domaine se justifie par la conviction qu’il représente un véritable avantage commercial pour l’entreprise.

Lorsqu’il leur a été demandé d’indiquer les principaux avantages d’une collaboration accrue, 57% des cadres ont cité l’identification et l’exploitation de nouvelles opportunités commerciales, tandis que 48% ont évoqué des niveaux d’innovation supérieurs. Ces réponses devançaient de peu la réduction des délais de mise sur le marché (42%) et le renforcement de la fidélisation de la clientèle (41%).
Une autre enquête montre que 65% des collaborateurs interrogés estiment qu’il existe des opportunités de croissance et d’innovation en dehors de leur lieu de travail, et soulignent l’importance de disposer d’outils permettant l’établissement de réseaux et la collaboration entre différents sites5.

La culture à mettre en place face à l’évolution du monde du travail exigera des processus plus efficaces, notamment des structures décisionnelles différentes et des outils soigneusement choisis. Près de la moitié (48%) des cadres interrogés prévoient qu’une collaboration accrue contribuera à mieux attirer et fidéliser les talents clés.

Quatrième leçon : Il faut avoir une vision claire des avantages recherchés et vérifier régulièrement les points forts et ceux à améliorer pour continuer à avancer.

Les nouveaux outils numériques révolutionnent l’utilisation du temps passé devant un écran

L’espace de travail du futur exigera de modifier notre façon de communiquer et de collaborer : 76% des cadres interrogées tablent sur un abandon progressif du courrier électronique au profit d’outils numériques plus élaborés. Ces outils numériques seront essentiels pour multiplier les équipes multiculturelles. En effet, 72% des répondants estiment que les capacités de constitution d’équipes virtuelles multiculturelles gagnent en importance et deviendront la norme ces cinq prochaines années. La collaboration renforce les liens, c’est pourquoi les technologies sélectionnées doivent idéalement proposer des activités qui créent des liens et permettent de communiquer efficacement6.

Mais les outils ne constituent pas à eux seuls la réponse à tout. Lorsque les entreprises abandonneront le courrier électronique au profit d’autres outils de communication, de collaboration et de connexion, elles devront établir un contexte culturel adéquat et adapter les politiques et processus de l’espace de travail pour s’assurer que tant le milieu que les collaborateurs sont prêts pour adopter pleinement les capacités numériques déployées, quelles qu’elles soient.

Cinquième leçon : Il convient d’entamer la transition vers de nouveaux outils de collaboration, tout en s’assurant que les pratiques du milieu professionnel et les attentes des collaborateurs coïncident avec les nouvelles capacités mises à leur disposition.

Les cadres gèrent de plus en plus des réseaux, et non plus des subordonnés

Nous avons vu que les attentes des dirigeants changent non seulement quant à leur mode d’interaction avec les collaborateurs, mais aussi quant à l’évolution perçue de leur rôle.

Dans notre échantillon, un peu plus de 40% des répondants s’attendent à se consacrer de plus en plus à animer des flux et échanges d’idées et à donner plus d’autonomie aux équipes et aux individus. Ce passage d’une démarche « descendante » à une approche que l’on pourrait qualifiée de « latérale » est une composante essentielle de l’équation.

Comme nous l’avons noté précédemment, et ainsi que l'ont abondamment repris les ouvrages consacrés au management, aucun progrès n’est possible ou ne sera significatif si les dirigeants n’ont pas valeur de modèles dans l’environnement visé. Après avoir pendant des années tenu un rôle directif, ils leur faudra s’efforcer de devenir les animateurs d’un réseau de collaborateurs responsabilisés. Comme Jeffrey Joerres l’a dit dans son interview consacrée à l’avenir du travail, « À l’avenir, les modèles comportementaux identificatoires importeront plus que la formation7 ». Dans les entreprises tout en réseau et plus fluides de demain, les cadres dirigeants devront trouver de nouvelles façons de communiquer avec les collaborateurs et suivre le rythme de leur entreprise.

Sixième leçon : Les dirigeants sous-estiment souvent les avantages des outils sociaux dans le cadre professionnel8 et doivent être formés à leur utilisation à des fins collaboratives et commerciales pour améliorer la communication, la collaboration et la connectivité.

Group discussion

Conclusion

Cette enquête suggère qu’à la tête des entreprises, notamment les plus grandes, les dirigeants reconnaissent à la fois que le travail s’effectuera demain bien différemment d’aujourd’hui, mais aussi que leurs fonctions devront s’adapter aux nouveaux contextes organisationnels qu’ils chapeauteront.

Fondamentalement, le travail de demain sera plus structuré en réseau, plus décentralisé, plus mobile et plus axé sur les équipes et les projets ; il sera aussi plus collaboratif, instantané et fluide. Le défi consiste à s’assurer qu’il ne soit pas plus complexe, source de confusion ni accablant. Cela impliquera l’adoption de moyens de communication, de collaboration et de réseautage différents et mieux adaptés. Les grands réseaux fluides, qui comptent de multiples points nodaux, recourront de plus en plus à de nouvelles voies d’échange d'information et de partage d'expérience, en s’appuyant fortement sur les nouvelles technologies numériques. Fait tout aussi important, sinon plus, les dirigeants devront devenir les architectes de ces réseaux et incarner les nouvelles façons de travailler. Si tout se passe bien, cette évolution sera l’occasion de proposer un environnement professionnel plus stimulant et motivant que jamais et, après des décennies d’aspiration, de créer enfin de véritables organisations apprenantes.

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