Análisis

Hacia la implementación de una PMO ágil

Consejos para evitar los errores más comunes en la implementación de una Oficina de gestión de proyectos (PMO).

Como miembro de una PMO, he notado algunas de las fallas más comunes durante los proyectos de implementación. Una de las más frecuentes (y a mi entender la más importante de corregir) es que una PMO debe generar valor para muchos interesados, que en la mayoría de los casos no entienden la estrategia de la organización, y por tanto no cuentan con una visión unificada respecto al rol que debería cumplir la entidad dentro de la organización, ni tampoco respecto del valor que genera.

La implementación de una PMO ágil permite entregar a la organización procesos ligeros, fáciles de entender y fáciles de operar y los pone en funcionamiento en un periodo corto de tiempo a través de un modelo iterativo, flexible y adaptable a los cambios constantes de nuestro entorno globalizado. El enfoque de este modelo convierte al personal de la organización en agentes de cambio, enfrentados a un gran desafío cuyo beneficio es la oportunidad de un mayor crecimiento profesional dentro de la organización.

El modelo está basado en distintos enfoques adaptados a la realidad del mercado Chileno y resumido de manera sencilla para su fácil comprensión:
 

Modelo de Implementación de una PMO ágil

"El Modelo de Implementación de una PMO ágil"

Fase I: Diagnóstico

Esta fase tiene como objetivo contar con un informe de diagnóstico de la situación actual de la organización, conclusiones y recomendaciones para realizar un plan de acción tomando en cuenta las debilidades que tiene la empresa en cuanto a dirección de proyectos.
A continuación se describen las etapas de esta fase con las actividades más importantes a realizar:

Etapa I: Entender la estrategia organizacional


• Generar un plan de levantamiento de la información con personas clave dentro de la organización para entender los factores estratégicos que dan origen al proyecto e identificar a los interesados (Ejecutivos, Gerentes funcionales, Jefes de proyectos, clientes, etc.).
• Analizar la cultura organizacional, estructura, factores ambientales con la finalidad de generar una visión común.

Etapa II: Diagnóstico de la situación actual

Primero es preciso evaluar el nivel de madurez de la organización en Gestión Corporativa de Proyectos. Para esto es recomendable utilizar el modelo OPM3® (conocido por sus siglas en inglés como Organizational Project Management Maturity Model o modelo de madurez en Gestión Corporativa de Proyectos).

Este modelo, diseñado por el PMI® (Project Management Institute), permite medir la madurez organizacional, en comparación con buenas prácticas de gestión de proyectos, programas y portafolios a partir de los correspondientes estándares, con una mirada organizacional.
Luego hay que identificar la estructura de PMO con la que actualmente cuenta la organización. Según el modelo (Imagen disponible para ver en línea, costado derecho)  los tipos más comunes de PMO serían: Operativa, Estratégica o Táctica o simplemente PO (Project Office dedicada a gestionar un solo proyecto).

En función a toda la información recopilada en esta fase, se procede a analizar las posibles alternativas de solución o el escenario en el cual se realizará la implementación de la PMO. Consecuentemente, esta fase define los términos de tiempo, costo, alcance y calidad tomando en cuenta el nivel de madurez de la organización, el tipo de PMO que desea implementar y la capacidad de asimilación de los cambios.
 

"Los tipos más comunes de PMO"

Fase II: Planificación

Esta fase tiene un objetivo fundamental: Establecer y acordar un plan de acción detallado de tareas y compromisos entre el personal asignado al proyecto, el cliente y patrocinador del mismo.

• Definir el alcance, los recursos disponibles, los factores ambientales y los objetivos de la organización y de la PMO

• Elaborar el plan de formación. Este punto es muy importante y la mayoría de las empresas no lo toma en cuenta o no lo desarrolla adecuadamente. Resulta que quienes van a hacer posible la implementación de la PMO son las personas dentro de la organización en coordinación con un equipo PMO, que en la mayoría de los casos son un equipo externo para etapas iniciales, hasta que, conforme se den las iteraciones y el modelo madure, la organización tenga la capacidad de llevar adelante una estructura de PMO interna. Por tal Motivo se debe realizar un plan de capacitaciones, cursos, certificaciones, etc. para que el personal cuente con las habilidades requeridas de acuerdo al rol a desempeñar. Esto permite desarrollar un plan de formación que acompañe a lo largo de la implementación.

Fase III: Ejecución

Esta fase se lleva a cabo a través de 3 etapas muy importantes que son: Diseño, Desarrollo y Pruebas de los entregables para su posterior paso a implementación.

El objetivo de esta fase es completar el trabajo llevando a cabo todas las actividades establecidas en el alcance del plan de acción y logrando que el proyecto cumpla con los objetivos esperados y genere valor para los interesados, para ello se apoya en los siguientes componentes:

• Metodología: Una guía para los involucrados que describe paso a paso la forma en la que se administrarán los proyectos, facilita el trabajo de la documentación generando mayor productividad. Además, implementar la metodología favorece el inicio del cambio cultural

• Herramientas: Una vez definida e implementada la metodología, la organización tiene la capacidad de automatizar el trabajo con alguna herramienta de gestión de proyectos

• Indicadores: “Lo que no se mide, no se hace”, los indicadores son necesarios para medir la evolución del trabajo y los próximos ajustes o pasos a seguir, algunos indicadores importantes son: porcentaje de adherencia metodológica, disminución de atrasos en los proyectos, proyectos finalizados cumpliendo el plan de costos, etc.

Fase IV: Implementación

El objetivo de la fase de implementación es iniciar la puesta en marcha del modelo operativo de la PMO en la primera iteración e irlo robusteciendo con las iteraciones subsecuentes.
Asimismo, se identifican los ajustes necesarios al modelo, para ser incluidos como parte del paquete de elementos a trabajar en la siguiente iteración:

• Operación de la PMO: Es la etapa en la que la PMO empieza a operar dentro de la organización cumpliendo con todos los estándares y guías, la entidad empieza a generar los entregables siguiendo con los procesos y la metodología definida

• Mejora continua: Durante esta etapa se identifican los errores del modelo y si es posible se realizan los ajustes inmediatamente, si esto no es posible se toma en cuenta el error para poder corregirlo en la segunda iteración del modelo.

Gestión del Cambio

Como se explicó antes, el modelo de implementación de una PMO ágil es flexible e iterativo, por lo tanto la gestión del cambio es transversal a todo el proyecto. Se recomienda trabajar en los siguientes puntos:

• Crear la imagen del proyecto con folletos, afiches, fondos de pantalla, cuadernos, etc. Es un aspecto muy importante para que la gente note la importancia del proyecto y sea colaborador e impulsor del cambio

• Realizar workshops de entendimiento, presentaciones y difundir en toda la organización los beneficios de la implementación y el valor que genera la PMO

Conclusión

Este modelo supone una implementación en un periodo de tiempo corto de manera que la primera iteración se realice al cabo de los cuatro o cinco meses, además permite ir ajustándolo de acuerdo a las necesidades de la organización. Cabe resaltar también que el modelo presentado es adaptable para cualquier tipo de organización desde la más sencilla a la más compleja.
Finalmente, y no menos importante, cabe destacar el trabajo del equipo PMO como agentes de cambio ya que no es tarea fácil y se requiere una alta motivación y la firme convicción de “Transformar la organización”.
 

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