Análisis

¿Qué esperan los Jefes o Gerentes de un reporte de la PMO?

Cuando presentamos reportes de estado de los proyectos a las jefaturas o gerencias, no siempre estamos seguros si contienen la información que ellos realmente esperan y necesitan saber. Y aunque las organizaciones pueden ser muy diferentes, por lo general la mirada de las jefaturas y gerencias es muy similar en este sentido.

Lo primero es establecer el contexto. Para ello, la primera parte del reporte debiese entregar una pincelada rápida pero específica del estado de todos los proyectos. Sin entrar en detalles, pero dando la mayor cantidad de información valiosa, a saber: fecha de inicio y término del proyecto, estado del proyecto, avance esperado, avance real, predicción del término del proyecto, entre otros. Esta información se prepara para cada uno de los proyectos de la cartera, para luego hacer un drill down y visualizar el detalle de cada uno.

En el detalle debemos lograr comunicar qué es lo más importante que se ha hecho en ese proyecto a la fecha del reporte, qué es lo que falta por hacer y si se requiere de algún apoyo de la organización para ejecutarlo, en especial del gerente o jefes que se encuentren en la reunión.

Si existiera algún problema o atraso dentro del proyecto, es bueno decir el por qué ha ocurrido esta situación, sin necesidad de centrarse completamente en el problema ni dar explicaciones del porqué del retraso. Lo ideal es tocar algunos puntos centrales de éste, por ejemplo “Estamos teniendo muchas complicaciones con un área de la organización o con el proveedor, etc.”, con la finalidad de que en instancias mayores el gerente pueda ayudar a destrabar estos problemas.

Otro punto a considerar en el detalle del proyecto son los riesgos, pero enfocándonos en aquellos relevantes, es decir: los que tienen una alta probabilidad de que ocurran y cuyo impacto en los objetivos del proyecto o del producto sea alto. Es preciso ser muy específico en qué plan se va a realizar, y si se llega necesitar algún apoyo para ejecutarlo, la reunión de seguimiento es la oportunidad para solicitarlo.

Es fundamental que las reuniones se mantengan de forma ejecutiva, con una duración máxima de una hora, e idealmente de 30 minutos o menos, y no enfocarse en resolver los problemas. Un consejo para que el tiempo no se escape de esos límites es que si se genera una discusión que no parece terminar y que ha durado más de 5 minutos, solicitar su resolución para otra reunión que pueda ser inmediatamente después de la de avance, pero en la que no todas las personas requieren estar presentes, así podemos ser más eficientes en el uso del tiempo de todos.

Por último, suele ser muy útil en la información de avance presentar algunas estadísticas específicas del producto del proyecto, que vayan dando indicios de que el producto se está logrando de acuerdo a lo esperado, o cerca de lo esperado.

Hay que tener cuidado de no enfocarnos 100% en estadísticas basadas en la historia del proyecto, eso se puede aprovechar como base para la mejora de la metodología o la mejora continua, pero en las reuniones de avance con los gerentes o jefaturas se deben tratar temas puntuales.

Los puntos anteriores son generalmente los que los ejecutivos necesitan conocer de los proyectos, para en una sola mirada determinar dónde están las cosas, dónde deben enfocarse y dónde hay problemas que pueden ayudar a destrabar. En este sentido, la PMO aporta un gran valor dando la visibilidad de los problemas y del estado de los proyectos de una forma eficiente, concreta y objetiva.
 

Debemos convertirnos en PMOs que destraben las cosas, que ayuden a los jefes de proyecto a avanzar por el camino correcto. Así es una PMO que aporta valor.
Did you find this useful?