Deloitte Insights

Corrigiendo el curso en la evolución del CMO

Posicionando al CMO para un mayor impacto organizacional e influencia del C-Suite

¿Existe un camino más claro para que los CMO aumenten su impacto? La investigación sugiere que los CMO que poseen mapas de ruta de innovación, misión y visión de la empresa, experiencia del cliente e iniciativas de ventas; y que tienen el doble de confianza que sus pares en tener un impacto en la organización y en el C-suite.

La transformación de casi una década del rol del director/gerente de marketing (CMO) está ahora bien establecida en la mente de la mayoría de los ejecutivos de nivel C. Las crecientes expectativas de la empresa y de los pares C-suite, combinadas con clientes cada vez más capacitados y con conocimientos digitales, han alterado drásticamente y aumentado el alcance del CMO. En nuestro estudio anterior, Redefiniendo el CMO , descubrimos que el rol pasa de ser un corredor de campañas a un estratega de clientes, de un táctico a un propietario de ganancias y pérdidas (P&L) e impulsor del crecimiento y, fundamentalmente, de un jefe de departamento a un líder empresarial. Este nuevo entorno ha dado lugar a una explosión de complejidad para el puesto. Es mucho lo que está en juego para que el CMO aumente su influencia en los escalones más altos de la C-suite o vea expectativas desalineadas y un pobre alcance de los roles que socavan la relevancia de la organización de marketing y, en última instancia, el mandato del CMO.

Quizás no sea sorprendente entonces, que cuando les preguntamos a los CMO cómo están impactando la dirección estratégica de su organización e influenciando a sus pares en este nuevo entorno, solo el 5% se percibió a sí mismo como ejecutivos de alto impacto, la auto-clasificación más baja en la C-suite. 4 En la siguiente iteración de nuestra investigación, queríamos comprender mejor qué separa a estos CMO confiables y de alto impacto del resto de sus pares.

Para obtener información nueva, comparamos 401 organizaciones de marketing de algunas de las marcas más importantes del mundo. Nuestro objetivo era comprender cómo los CMO líderes están operativizando sus organizaciones en términos de lo que son responsables hoy, qué quieren tener en el futuro y cómo miden el desempeño de sus iniciativas (ver recuadro, “Metodología”). Surgieron dos hallazgos sorprendentes:

1. Muchos CMO se centran en poseer alcance con menos impacto: nuestra investigación sugiere que las tres actividades en las que la mayoría de los CMO se centran en poseer en el futuro no están correlacionadas con una alta confianza e impacto.

2. Existe un camino más claro hacia la confianza y el impacto de la alta dirección: sin embargo, una pequeña cohorte de CMO que posee un conjunto específico de actividades, como mapas de ruta de innovación, experiencia del cliente e iniciativas de ventas, tiene más del doble de confianza que el resto de sus compañeros de marketing que están teniendo un impacto en la alta dirección.

¿Algunos CMO se centran en poseer las cosas equivocadas? Nuestra investigación sugiere que la evolución del rol de CMO necesita una corrección de rumbo si van a estar posicionados para un mayor impacto e influencia de la alta dirección.

Metodología

El estudio fue realizado por Deloitte y The CMO Club, una comunidad global de ejecutivos de marketing, para comparar las organizaciones de marketing de más de 400 CMO de todo el mundo, con un promedio de nueve años de experiencia acumulada como director de marketing o CMO. Los datos de la encuesta se contextualizaron con entrevistas en profundidad de líderes de marca en una amplia gama de industrias. El análisis también extrajo información del estudio Confident CMO de Deloitte, una encuesta en línea de 575 ejecutivos de nivel C de compañías Fortune 500.

La ilusión de los tres grandes

La evolución de la CMO ha resultado comprensiblemente en un aumento masivo en el alcance de la función. Considere este estudio comparativo de organizaciones de marketing, que incluyó 50 actividades distintas que podrían caer dentro de la responsabilidad de un CMO, dependiendo de cómo esté estructurada su organización. Cuando preguntamos a los CMO qué poseen hoy, las principales responsabilidades que indicaron fueron: marketing de productos / servicios (86%), estrategia de canal/lanzamiento al mercado (81%), estrategia de marketing (72%) y tecnología de marketing (67%).

Para comprender mejor cómo los CMO buscan elevar su impacto y rol dentro de la organización, preguntamos cuáles de estas 50 actividades creen que deberían poseer. De manera abrumadora, los CMO con mayor frecuencia deseaban poseer tres actividades principales: asociaciones comerciales (69%), estrategia corporativa (67%) y relaciones públicas (56%).

Sin embargo, cuando aislamos y estudiamos a nuestros CMO de alto impacto y alta confianza, los datos mostraron que estas actividades no son los que más cambian las reglas del juego para hacer un CMO más impactante. Buscar apropiarse de estas actividades ciertamente no es un obstáculo, pero nuestra investigación sugiere una correlación relativamente baja entre la propiedad de estas actividades y el impacto del CMO en la organización. Esta es quizás una idea contradictoria en la que pensar para los CMO que aspiran a forjar un camino más claro hacia el impacto y la influencia de la empresa.

Cambiar el enfoque para aumentar el impacto y la influencia

Entonces, ¿qué actividades poseen los CMO más influyentes? Nuestro análisis encontró cuatro áreas clave que los CMO podrían beneficiarse mejor para enfocar sus esfuerzos y atención: hojas de ruta de innovación; misión, visión y valores de la empresa; relaciones y experiencias con los clientes; y procesos y territorios de ventas (figura 1). Sorprendentemente, los CMO que poseen este conjunto específico de actividades tienen el doble de confianza que el resto de sus pares en tener un impacto significativo en la dirección estratégica de su organización e influir con éxito en sus pares C-suite.

Echemos un vistazo a cada una de estas actividades en detalle y cómo los CMO pueden usar su influencia en estas áreas para impactar la dirección estratégica de la organización:

Establecimiento de la hoja de ruta de la innovación: los CMO pueden servir como catalizadores de la innovación para sus organizaciones. Pueden hacerlo aprovechando su conocimiento incomparable del cliente para crear ofertas innovadoras y mejorar la experiencia del cliente a través de diseños innovadores, asociaciones y experimentación. Impulsar este tipo de innovación está fuertemente correlacionado con el impacto de la OCM. Sin embargo, actualmente solo el 10% de los ejecutivos encuestados posee esta actividad de alto valor y solo el 5% quiere poseerla en el futuro. Considere el ejemplo del ex CMO de Hyundai Motor America, quien aprovechó nuevas tecnologías como la realidad aumentada para impulsar las ventas y, en última instancia, generar cambios en la forma en que los clientes compran automóviles en la industria automotriz.

Elaborar la misión, la visión y los valores de la empresa: como arquitectos de la marca de su organización, los CMO tienen una oportunidad única de ayudar a la empresa a establecer su dirección estratégica. Pueden hacer esto mediante la creación de una empresa verdaderamente impulsada por un propósito donde la marca y su compromiso están conectados con sus clientes, empleados y comunidades. Sin embargo, solo el 7% de los especialistas en marketing senior de nuestro estudio desean ser propietarios de esta actividad de alto valor. Considere el impacto de un negocio impulsado por un propósito como Beautycounter, que se ha posicionado como una marca que aboga por el producto. Al presionar por regulaciones más estrictas, Beautycounter indica que está trabajando para alejar a toda la industria de los ingredientes cuestionables en los productos.

Poseer relaciones y experiencias con los clientes: los CMO son los ejecutivos mejor posicionados de la C-suite para obtener valor para el cliente a largo plazo y resultados comerciales finales mediante la construcción de las mejores experiencias y relaciones duraderas con los clientes. Nuestro estudio encontró que los CMO tienen una opinión mixta sobre la propiedad de estas actividades. Aunque el 41% de los ejecutivos encuestados desea poseer la experiencia del cliente en el futuro, un porcentaje que se alinea con el rol elevado del CMO en todo lo relacionado con el cliente, solo el 21% de ellos lo posee hoy. Esto deja a muchos CMO potencialmente fuera del alcance de esta actividad crítica. Cuando se trata de ser propietario de las relaciones con los clientes, existe una brecha más marcada: el 16% es propietario de la actividad en la actualidad y solo el 5% desea ser propietario en el futuro. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que la experiencia del cliente y las relaciones son fundamentales para la construcción de la marca y las actividades que impulsan el crecimiento que pueden permitir que el CMO sea un miembro verdaderamente transformador del C-suite.

Diseño de procesos y territorios de ventas: nuestra investigación anterior encontró que los CMO tienen que hacer mucho trabajo para obtener la aceptación del director de ventas. La propiedad futura del proceso de ventas (4%) y el territorio de ventas (3%) es un área pocos CMO quieren agregar a su ámbito. Pero nuestro último estudio encontró una fuerte correlación entre el impacto del CMO y la propiedad de las actividades clave en el embudo de marketing a través del cual las organizaciones convierten a los clientes potenciales en clientes. Los datos muestran que la propiedad de las actividades del embudo inferior, como el comportamiento de compra, genera un mayor impacto, lo que sugiere que esta debería ser un área de enfoque y colaboración clave para los especialistas en marketing (consulte el recuadro lateral, "Colaborando con ventas: cómo el funnel inverso puede hacer crecer el impacto del CMO”). Es posible que las actividades de ventas no sean el cometido tradicional de muchos CMO, pero a medida que las organizaciones rompen las barreras funcionales, cada vez más CMOs asumen múltiples roles relacionados con el cliente en toda la organización. La creación de Unilever del puesto de director digital y de marketing y el ascenso del cargo de director de crecimiento en otras organizaciones subrayan esta evolución.

Afortunadamente, y quizás intuitivamente, estas cuatro actividades están mejor alineadas con las competencias centrales del CMO. Como reconoce la mayoría de los directivos, el CMO es a menudo el ejecutivo singular con una experiencia de cliente inigualable y está mejor posicionado para ser el campeón de clientes de la organización. Es lógico que, gracias a esta profunda experiencia del cliente, los CMO tengan una experiencia increíble, potencial sin explotar para impulsar la innovación, la visión y misión de la empresa y los procesos de ventas, todo a través de la lente del cliente.

Colaborando con ventas: cómo el funnel inverso puede hacer crecer el impacto del CMO

Nuestro análisis descubrió que no son solo las actividades que poseen los CMO, sino también la forma en que miden e informan su desempeño lo que define su impacto en la organización y la alta dirección. Preguntamos a los CMO de qué parte del embudo de clientes son responsables, desde las actividades de conocimiento y consideración del embudo superior hasta la generación de clientes potenciales en el embudo medio y la compra final del embudo inferior. La mayoría de los ejecutivos encuestados (50%) son responsables de la conciencia como su métrica principal de éxito. Sin embargo, la figura 2 muestra que los CMO cuyas responsabilidades se encuentran en el embudo inferior y que son responsables de la compra final tenían el doble de confianza en su capacidad para generar un impacto que el resto de sus pares. El resultado es esencialmente un embudo inverso, donde los CMO de alto impacto ganan confianza a medida que sus responsabilidades están cada vez más vinculadas a los resultados comerciales finales.

También sabemos por investigaciones anteriores que el resto de la alta dirección quiere que el marketing hable su idioma y que el lenguaje está claramente anclado en las ventas, lo que impulsa el crecimiento. Sin embargo, los resultados de la nueva encuesta no sugieren que los CMO deban renunciar a medir la conciencia. En cambio, siguiendo las señales del comportamiento de los CMO de alto impacto, los especialistas en marketing pueden centrarse en la última milla del recorrido del cliente. Esto puede ayudarlos a vincular el comportamiento del cliente con la compra y alinear su mensaje interno con los pares C-suite en torno a estas actividades de alto impacto y menor embudo.

Trazando un rumbo más claro hacia un mayor impacto de la alta dirección

Los resultados de la encuesta muestran claramente que los CMO deben corregir el curso de la evolución de su función para tener un impacto en la alta dirección. Es decir, deben elegir estratégicamente las actividades en las que centran sus esfuerzos; cómo influyen en sus compañeros para definir sus roles; y cómo miden (y comunican) sus éxitos. Estas son algunas acciones recomendadas para que los CMO calibren su enfoque en esta dirección:

Comience con su posición de fortaleza organizacional: como el ejecutivo de nivel C más cercano al cliente, los CMO pueden aportar un valor tremendo a la empresa. El hecho de que el C-suite ya reconozca esta experiencia en la función de marketing lo convierte en un punto de partida natural para el CMO. Los CMO deben utilizar sus conocimientos únicos para impulsar su confianza como el experto de referencia del C-suite en el cliente, aportando perspectivas valiosas a la mesa y liderando discusiones estratégicas de C-suite si aún no las poseen.

Utilice la experiencia del cliente como un camino hacia la posesión de otras actividades: dado su conocimiento acreditado del cliente, los CMO están posicionados para trazar una hoja de ruta de innovación impulsada por el cliente que satisfaga de manera integral las necesidades del cliente y genere valor final al mismo tiempo. El CMO puede ayudar a garantizar que la organización viva los mismos valores y la misión que envía al cliente. Este punto de apoyo en el pensamiento estratégico organizacional amplía la apertura para que el CMO desempeñe un papel más influyente en actividades que muchos aún no ven como competencia del marketing.

Colaborar con las ventas para influir en el territorio y los procesos: estar estrechamente vinculado a las actividades y los resultados del embudo inferior puede ayudar a los CMO a demostrar su impacto en términos financieros, algo que resuene con sus pares. Los CMO pueden colaborar con los directores de ventas para definir procesos orientados al cliente y diseños de territorios que conduzcan a mejores resultados de embudo inferior. Aunque muchos especialistas en marketing sienten que este es uno de sus desafíos más difíciles, los datos de la encuesta ofrecen evidencia nueva de que aquellos que enfocan sus esfuerzos en la compra final tienen el mayor impacto en la organización.

Sea independiente del título: los CMO no deberían estar contenidos por su título, o el debate sobre el cambio de título. A medida que las industrias convergen, las organizaciones están rompiendo silos internos para aprovechar oportunidades disruptivas y capturar los corazones y las mentes de sus clientes. Naturalmente, esto da como resultado un mayor alcance y complejidad para el CMO, al igual que para otros roles de C-suite. En lugar del título, los CMO deben centrarse en el alcance, el impacto y los resultados de su función.

Nuestra investigación confirma que los pares C-suite del CMO reconocen habitualmente la experiencia de sus clientes. Pero los CMO no siempre comprenden completamente cuán valiosos pueden ser estos conocimientos para toda la organización. Al llevar con confianza la experiencia única de sus clientes a la mesa estratégica, los CMO pueden abrir nuevas puertas a las colaboraciones en todo el C-suite. Y, al hacerlo, pueden transformar todas las facetas de la empresa en un esfuerzo centrado en el cliente, lo que genera un mayor impacto en la organización y el C-suite.

Customer & Marketing

Los CMO a menudo tienen uno de los roles más innovadores y desafiantes en los negocios de hoy. Aquellos que sobresalen pueden operar al más alto nivel para impulsar el crecimiento y crear valor para sus organizaciones. Deloitte ayuda a reforzar el valor que ofrecen los CMO a medida que avanzan en sus trayectorias profesionales. A través de la investigación y los conocimientos que identifican las próximas tendencias y los cambios del mercado y un poderoso arsenal de ofertas de servicios de marketing, Deloitte tiene información para ayudar a armar y permitir que los CMO alcancen nuevas alturas.

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