【BMC】卓越的故事系列：德勤专家对话老百姓大药房总裁王黎和良信电器董事长任思龙

在医药零售市场快速变革的时代，面对兼具复杂性、多变性的大环境，“老百姓” 坚持“一切为了老百姓”的经营宗旨，借助互联网和大数据的力量，打造科技驱动的健康服务平台，并以直营、星火（并购）、 加盟、联盟的“四驾马车”立体深耕模式， 创办成拥有超 3 万名员工和 1 万余家门店的行业领先企业，并持续围绕“客户价值为中心”创新与韧性发展。中国卓越管理公司奖项从战略、能力、承诺、财务绩效四个方面评价企业全面管理卓越，老百姓大药房总裁王黎总在采访中，也从这几个方面分享了他们的管理特色。

张森：老百姓大药房在20年的时间里逐渐变成领跑企业，而且变成双百亿资产的企业。请问在这个过程中你们的战略是什么呢？

王黎：从“心有老百姓价格自然低，质量肯定易服务自然好”到“更齐全、更温暖、更专业”到今天我们的目标是“少花钱买对药”，逐渐突出了客户对专业药事服务的需求。在不同的发展阶段，我们与时俱进，一直围绕如何精准地位目标客群，如何定位精准的场景，做特别精准的人货场匹配。

张森：数字化如何助力了老百姓持续的组织变革与创新？

王黎：业务数字化与数字业务化，核心就是提高外部客户价值感知与内部管理效率。科技驱动的能力要先做到，才能商业逻辑更为自洽、更能与时俱进，才能平台化赋能收并购或加盟企业，要先建护城河。做数字化我有几个感受，第一，千万要小步快跑、敏捷迭代、用MVP（Minimum Viable Product，最小化可行产品）方式, 千万不要贪多求大。你一定要用业务视角从前台到后台排序所有需要加速数字化的场景，然后考虑客户价值实现与ROI, 从中选出一批批数字化项目逐渐推进。第二，重视数字化如何促进组织协作效率。我们用“北极星指标体系”，不是简单的数字面板、套装软件，而是把从上到下各部门的指标间勾稽关系，如何力出一孔，如何联动与考核，看清数、用好数，打一场仗。第三，我们搭建了数字化组织的新沟通规则，促组织与人员用视频会、微文档、微信等不同数字化工具沟通，指令高效，促敏捷协同的沟通方式。

张森：老百姓的“社会企业”实践有哪些特色，实现“传承”？

王黎： 中国应该药店里面第一家加入联合国全球契约组织的企业，而且与世界银行、阿布扎比投资局合作在落地很多“社会企业”项目，既有细水长流也有关键时刻。因为是药店，我们战略上一方面是回馈社会，第二方面其实是鼓励了员工，赋能他们更好服务社会、实现个人价值，这就带着员工和这个企业一起长期主义的往前走。同时，数字化高效地助力了我们“传承能力”的举措，例如我们利用“百姓通”APP，提升一线员工工作效率，每天DAU（Daily Active User，日活跃用户数量）2.5 万，在打卡、盘点、巡店、报修、水电费提报、管理反馈、门店经营业绩等领域，实时透明化且赋能所有员工。

张森：王总对老百姓数字化助力精益运营，助力持续有利润的高增长有什么关键要分享的？

王黎：老百姓经历了从大店促放权、多诸侯的时代，到全国一盘棋精益化、统一化管理小店的变化。药店行业必然要靠流程、数字化去促进精益化运营。上面提到的“百姓通”APP，综合提高员工效率约 15%，变向降低了人工成本。目前智能荐药 日活1.6 万人，帮助一线员工提供高质量的药事服务；智能补货算法仅经过 4 个月的迭代，已实现库存金额降低约1.5亿元。我们相信后续算法的迭代还将持续释放更多价值。

采访结束时，德勤专家张森总结道：“老百姓大药房以客户价值为中心，以数字化为驱动，借助互联网和大数据的力量，打造了科技驱动的健康服务平台。不仅通过业务数字化与业务数字化，以小步快跑、敏捷迭代MVP方式持续提升客户感知和效率提升，更是通过数字化打造了第二增长曲线，结合社会企业实践探索第三增长曲线，以全面满足客户对专业药事服务的需求，实现“少花钱买对药”的目标”。

在拥抱变革、加速转型的过程中，上海良信电器股份有限公司展现出了非凡的管理聚焦定力和以客户为中心的价值观。 在过去 23 年的发展历程中，正是得益于坚定的战略思维和强有力的执行能力，良信的营收从 2014 年上市之初的不到 9 亿 元增长到 2021 年的 40 亿元，年复合增长率位居行业之首。董事长任思龙表示，在低压电器这一由外企引领高端市场的行业里，良信的目标是通过自主创新实现国产高端替换。在中国制造业“从大到强”的跨越中，卓越管理帮助良信一步一个脚印把握着变革的主动权。

朱琦：得益于国家战略，现在对很多新行业都是好的时代机遇，例如新能源、双碳或者数字化等等。良信是如何去把公司的战略跟时代的发展去做有机结合？

任思龙：这个时代的能源发展对于良信来说是个巨大的机会。中国制造已经在市场规模和产品品类方面位于全球领先的地位，在一些细分领域，比如高精尖的新材料、先进工艺、基础研究技术应用等方面，中国企业与国外企业的差距还比较大，一些技术和产品还受制于人，因此即便中国已经成为了制造业大国，但还不完全是制造业强国。未来产业升级的过程中，电网系统对新技术、新工艺、新材料和智能化的系统解决方案会有更高的要求。良信制定了“两智一新”的战略。“两智”是配电智能化和人居智慧化，“一新”是新能源电气技术。在数字经济和双碳目标带来的行业发展机遇中，新型电力系统建设和改造将带动更广泛的需求。两智一新的重要意义不言而喻。良信制定战略决策的重要考虑因素之一是满足客户专业需求，即根据客户来制定公司的架构、流程、资源匹配、研发方向、产品交付、成本控制，甚至是激励考核机制，这便于公司快速响应客户在不同场景下的需求，解决客户痛点。这种坚持，给良信带来的结果是，与同行业其他运作良好、有一定市场规模的公司相比，良信的发展时间可能只有其一半，并且在过去 10 年里成了发展速度最快的公司。

朱琦：想跟您探讨一下咱们在自身品牌力方面有什么经验分享吗？

任思龙：良信2022年8月4日更新了公司 LOGO。全新的品牌形象标识非常简约，它由二进制的0和1组成。核心有三层含义，第一是代表从内到外，我们积极地去拥抱数字化世界；第二是代表全球化的、开放的理念，与我们的合作伙伴共建电气新生态；第三是寓意良信基业长青、可持续性发展、赋能零碳未来，为践行社会责任而做出贡献。恰是这种战略前瞻和定力，帮助良信实现了有质量、可持续的增长。任思龙说，良信品牌价值实现，离不开对研发的高投入。首先，要进行现有产品的改进，不断优化和提升竞争力。第二，产品降本不能单纯去跟供应商议价，也需要通过技术研发的创新来提升性价比。第三，更大的机会在于新产品，公司需要去把握新的增长点和客户的新需求，通过产品迭代满足客户差异化和定制需求，进而实现全球范围内品牌价值实现。

朱琦：良信年报披露显示，其生产、销售、技术三个团队的人数是比较均衡的一个比例，不像其他制造业企业，生产人员占大多数比例。您作为企业管理者，在管理不同的团队是否有不同的管理方法？您如何促进不同团队的的合作，保持公司整体管理卓越？

任思龙：“卓越管理”的意义在于创新变革。其中不仅包括了客户需求变化对于我们的创新要求，还包括了企业运作方式和团队管理模式的创新。2021 年良信共有技术人员 702 名，销售人员 694 名， 二者人数相当，一方面体现出公司对技术研发的高度重视，另一方面体现销售团队的覆盖和服务能力。良信认为人才是公司价值观的传播者和践行者，是公司发展的核心资源。良信希望公司 20% 左右的员工成为通才，去打通研发、供应链、制造、营销等各个环节，只有这样，当公司规模变得更大时，组织管理才能更好地推动创新变革和赋能客户需求。

要实现各团队“卓越管理”，任思龙认为，第一要务在于成就客户。良信建立了端到端的流程式组织，持续满足客户不断变化的需求。在面对外部环境的不确定性时，良信也会及时对流程和组织进行改变，以适应客户需求的改变。第二要创新变革，不仅包括了客户需求变化对于我们的创新要求，还包括了企业运作方式和团队管理模式的创新。第三，拥抱数字化。电网系统对新技术、新工艺、新材料和智能化的系统解决方案会有更高的要求，这是我们必须面对的挑战。如果要实现赶超，我们需要与上游企业、下游客户、科研院所等进行合作开发，解决这些卡脖子的难题。

朱琦总结道:"良信能不断突破瓶颈和持续发展，得益于创始人团队始终保持清醒的头脑、志向高远同时又注重管理体系的打造和迭代。任总已经敏锐地观察到数字化转型不是单点突破，而是企业进一步发展的生死问题，是业务持续增长的必要条件，未来的竞争在于效率，效率来自于数字化。但是数字化转型也不是一蹴而就，是一个过程，选择合适良信的数字化转型路径，合理规划并选择战略重点入手，同时打造数字化的文化和培养数字化的人才，才能助力良信基业长青."