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【汽车行业抗疫特辑】面对挑战规划未来,疫情下汽车行业人力资源的规划与应对        


新冠病毒引发的肺炎疫情仍在蔓延。受疫情影响,工业生产、企业经营、居民生活都遭遇了不同程度的阻力。 汽车作为国民经济支柱产业之一,同样面临来自产业链各个层面的冲击。例如因延长开工而承受高额固定成本损失的主机厂,因原材料断供、交通管控等其他不可抗因素而蒙受违约风险的中小型零部件企业,以及回款压力大、资金链吃紧的汽车经销商等等。从短期看,疫情给企业带去生存压力,中长期则对企业的现金流管理、供应链管理、抵御风险能力、战略取向等等都形成挑战。德勤汽车行业团队,结合其丰富的客户经验和专业能力,将于近期推出一系列分析,并从人力资源、供应链和物流、市场营销、企业社会责任现金流管理等多个角度切入,帮助汽车行业客户更好的抗击疫情,共度难关,令得企业做最充分的准备,迎接最糟糕的情形,在危机中规划未来,把握机遇。

1. 新冠疫情对汽车行业人力资源管理的整体影响:

1.1 汽车行业作为劳动密集型行业,延迟复工和用工方式的改变将对车企的人员管理提出挑战
虽然机器人技术的发展取代了部分流水线工人,汽车行业对劳动力的依赖度仍然较高。疫情核心区湖北省及广东省等疫情严重区域汽车产量均属于全国前列,随着新冠疫情的爆发与持续蔓延,多数车企均宣布延迟复工。面对众多的整车或零部件企业人员,复工时间未定、招聘、员工情绪等因素都将对劳动密集型行业的生产恢复产生一定程度的负面影响。
同时,疫情所带来的大量远程协作办公极大地改变了用工方式,员工与组织边界模糊化的雇佣关系对于较为传统的车企人力资源管理提出了挑战。
1.2 汽车行业的市场优胜劣汰加剧,同时人力成本增加,将促进组织内部“降本增效”管理变革
在疫情影响下,原本正处于转型升级管理时期的中国汽车产业将会出现强者恒强,弱者出局的情况。市场波动将促进企业进行“降本增效”转型改革,借此机会系统地提升组织管理水平。在业务应用先进数字化工具应用、转型业务模式的过程中,人力资源管理者可通过构建敏捷的组织和高效团队保障改革顺利进行。
同时,由于疫情的影响,企业将增加卫生防疫成本,人力成本被随之推高。若疫情持续时间延长,跨国车企而言可能选择将生产制造环节外迁。企业可通过薪酬调整、工作调整等短期措施以避免裁员,在保障企业稳定的前提下减少劳动力成本。
1.3 线上新零售模式发展,及疫情所带来的远程办公模式,将促进车企的组织数字化进程
疫情对线下所带来的影响一定程度促进了销售模式向线上线下相融合的新零售模式转型,催生能够在线上为消费者带来购物体验的新零售模式在新环境中进一步发展。同时,在疫情所带来的远程办公趋势中,企业数字化办公系统的重要性不言而喻。车企如何通过加速数字化工具的开发进程及重塑与数字化组织相匹配的管理机制,以推动组织的整体数字化进程,进而匹配业务发展的数字化需求及数字化办公需求将成为未来的重点。

2. 新冠疫情之下对汽车行业人力资源管理的建议:
在突发公共卫生事件爆发之时,组织不仅需要对外关注其对于业务和市场的影响,还需对内关注其对组织能力提出的挑战,为提升管理水平提供动力,帮助企业更快地恢复业务。

2.1. 应对阶段:降本增效,保障生存
2.1.1. 专题小组,统筹全局
在现有组织架构的基础上成立临时危机管理委员会或疫情应对小组,承担整体危机决策、应急远制定、公共沟通、资源调配等职能,帮助组织在突发事件中能够具备完善的应急协作体系、良好的危机意识和高效的协同合作。危机管理委员会也能够助力组织在未来持续提升组织对于危机的感知力及应对能力。
2.1.2. 控制成本,优化结构
在疫情带来的暂时性盈利下滑中,围绕控制劳动力成本开展组织结构、人员结构及数量的调整,避免组织精简考虑不周所带来的未来不必要损失。精简组织虽然可带来短期内人力成本的下降,但与此同时,高昂的裁员成本、人才流失成本、重新招聘难度及成本等都会对企业造成巨大损失。企业应当在此之前深入分析人力成本及价值,从人员结构优化的角度提升人岗匹配度,避免关键人才流失。
2.1.3. 调整体系,灵活用工
深入分析疫情带来的用人需求及员工供给波动,梳理有灵活用工需求的关键角色,并设计如远程协作、零工、自由职业者等对应的灵活用工调遣方案,以解决疫情所带来的突发性人员需求或人员不足问题。其中远程协作的工作模式为组织短期最易采取的重要灵活用工机制。远程协作应当围绕产出展开,以任务完成为导向,充分借助工作任务明确及细化、全面沟通策略、数字化工具应用等保障业务远程高效展开,并辅以有效地远程培训。
2.1.4. 沟通透明,氛围积极
疫情爆发时,组织应通过公开透明的危机沟通给予员工方向感,在危机中构建起员工的应对信心。首先,管理层应向员工公开经营情况和企业下一步举措等关键信息,告知员工事业发展前景。其次,在公司范围里树立共同积极面对疫情的氛围,基于全公司统一的疫情应对策略统一员工思想,避免员工个人消极情绪,而是和同事客户一起共克时艰。最后,建立组织内部的危机沟通机制,增加员工在重大决策上的参与度,帮助员工树立共渡难关的信心。
2.2. 发展阶段:夯实核心,有序恢复
2.2.1. 分析疫情影响,调整组织体系
在疫情中后期,人力资源管理者应当全面分析疫情对于组织体系的影响,并基于此调整组织体系,以保障业务有序恢复。针对疫情对业务和盈利造成的影响,调整工作流程和绩效管理体系,例如适当调低第一季度的绩效目标,针对远程工作调整绩效指标等。同时,根据成本和人员架构的变化,调整薪酬福利体系以应对薪酬成本压力,在未来还可考虑通过长效激励机制应对不确定性风险。在复工过程中,企业的组织体系调整应当是动态的,并根据政策调整及时与员工进行沟通,同时对可能的劳资纠纷提前做出预案。
2.2.2. 保护核心人才,提供持续驱动力
人才是驱动企业发展和变革的首要动力,保护好核心现有人才至关重要。在疫情中组织需要优化人才结构,梳理识别关键人才及关键岗位,及能够保障组织良好运转的最少胜任数量。中长期而言,企业应着手布局环境变化后的中长期人才发展,提前储备所需的战略性人才。同时,持续关注国家出台的各项企业补贴及其它政策,从中获取并落实各项员工福利政策。
2.2.3. 控制人才流动性,避免人员危机
统计与监测员工的流动性能够帮助企业在疫情期间避免因为人员管理问题对组织造成负面冲击。而基于员工招聘、离职信息得出的人员流动趋势分析,能够帮助企业识别当前危机所带来的人才影响及预测未来危机。
2.2.4. 以人为本,关怀员工
坚持以人为本,将员工的安全与健康作为首要任务。 企业管理层应在组织内部打造有爱互助的氛围,构建组织与员工之间的信任。对于员工的负面情绪采用积极疏导而非压制的策略,建立组织与员工之间的情感纽带。
人力资源管理者应及时从员工健康情况检测,员工隔离期和治疗期内的薪酬福利,医疗费用处理等方面给予员工足够的关怀,并在未来通过开展员工健康培训,完善医疗保障体系等举措进一步搭建起员工健康风险防御体系,提升企业对突发公共卫生事件的抗风险能力。
2.3. 长期阶段:组织升级,转型突破
2.3.1. 提升组织准备度,从容应对不确定
在不断演变的环境中,危机事件无处不在。要打造能够从容面对不确定性的强大组织,不止需要组建专业的风险管理团队以制定全面风险应对计划,还需要提升组织本身适应变化的能力。通过对组织架构与管理机制特点、劳动力集中程度、人才类型等组织特性进行分析,评估组织在面临变化时的适应程度与速度。在未来可能持续出现的危机中,制定组织的危机应对基本原则,以快速定位组织的影响程度,并及时响应。企业内部的危机管理委员会也可以定期进行组织危机模拟,提高企业在迅速变化的环境中的准备程度,打造更为敏捷的团队。
2.3.2. 打开组织边界,借力合作伙伴
在面临不确定性环境时,能够打开组织边界,以开放的心态与生态圈中其它企业合作共赢的组织将更加具有优势。因此,疫情也正是企业采用开源模式,建立合作伙伴关系,提升抗风险能力的良好机遇。在面对疫情时,企业应当考虑和行业上下游的合作伙伴甚至竞争对手联手,共同制定危机应对举措,集思广益,资源共享。同时,危机事件也提示组织应当与多方资源建立联系,提升专业能力。例如危机事件中大企业拥有的如律师事务所、咨询公司等专业服务机构及社会资源,能够为其提供强有力的助力。
2.3.3. 推动数字化,响应风险
疫情一定程度上成为了发展数字化组织的契机。本次疫情中,除了线上营销及新零售模式等的需求增长,从业务端对车企提出了更高的数字化要求之外,强大的数字化能力也能够极大地提升组织管理水平,从而增加组织的抗风险能力。例如大数据的收集、分析和应用能够提升人员管理效率;数字化办公系统开发能够实现远程赋能进而提升工作效率;管理机制数字化重构能够使得组织能力与现有的数字化技术能力相匹配等。
2.3.4. 发展企业文化,践行社会责任
发展以使命感和责任感为中心的企业文化,激发员工自身能动性,提升组织活力,以支持不确定性环境中的适应能力。通过企业文化为员工提供内在动力,动员员工养成主动关注市场客户和发展机遇的习惯,帮助企业在危机事件爆发时期尽快恢复业务。
此外,疫情期间很多车企用自己的方式积极践行了社会责任,为企业形象带来极大的正面影响,提升了员工自豪感,也为良好的企业文化树立奠定了基础。例如各大车企踊跃捐款,积极生产负压救护车,运送医疗物资等。

 

 
 
 

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