新时代整车厂竞争法则

汽车行业的新时代困境

自二十一世纪的高速发展之后，中国汽车市场正迎来新一轮的调整期。汽车保有量的日趋饱和、增长放缓的居民消费等因素，使得我国汽车市场近年来增长放缓。而持续性疫情对产销两端的双重挤压，更是进一步影响了乘用车销售的终端表现。

在汽车市场步履维艰的同时，新变化、新实践也在不断涌现，消费零售全领域、汽车消费者和汽车行业内部均在发生转变。

• 从消费零售全领域的实践观察来看，仅仅凭借产品赢得竞争的时代已经过去，商业模式创新体现在越来越多企业向“产品+服务”转变，向用户全生命周期需求挖掘转变。企业与消费者之间的关系从过去的一次性、断点式产品交易，转向持续性、覆盖全生命周期的收费形式。
• 汽车消费者的需求偏好也在悄然发生着位移。硬软件技术、性能品质、价格性价比等产品属性仍然是他们的首要考虑因素，但与此同时，消费者的购买决策也越来越显著地受到渠道、服务、品牌等多方面影响。消费者最关心什么、哪些因素会促使消费者产生更高的支付意愿，都是整车厂需要研究和适应性调整的重要问题。
• 最后，汽车行业内部的商业挑战也在不断显化。市场下行期，各家整车厂在已经长年累月背负巨额商政成本的同时，还要面对总部销售规模缩紧、门店销售利润下滑的现实困境。新客获取成本居高不下、保客不断流失，亦是整车厂难以短期解决的挑战。

困境与机遇并存的汽车行业新变局已经到来，如何打破销量困境、激活消费者流量池的长尾潜力、挖掘可持续增长创新的新范式，成为整车厂需要进行战略思考和做出改变的关键课题。由此，以用户为中心的全方位用户运营应运而生。

用户运营体系概念释义

用户运营在互联网、快消领域已积累了丰富的成功经验，而在汽车行业则是在近几年才由具有互联网基因的造车新势力带入视野范围——蔚来、小鹏等新势力均将用户运营奉为圭臬。诸多第三方机构也对用户运营的模式和实操方法做了探讨。我们观察到，这些诠释大多围绕AARRR模型的“用户增长”概念，多数时候是将互联网的一套打法打包迁移到汽车行业，无法适配汽车行业的用户消费特性。毕竟，汽车消费的购买门槛高、决策时间长、消费频次低，售前-售中-售后的链条极为清晰，这与天然具有低门槛、快速传播优势的互联网行业无法相提并论。另外，谈及汽车用户运营，也容易与用户发展、用户关系混为一谈。整车厂可能仅针对市场营销或会员成长体系等很小一块业务范围进行设计，在落地时会发现见效甚微，或者不断发现内容上有所缺失。这些都是缺乏用户运营战略思维、缺乏业务全局部署规划的体现。

因此，从汽车行业业务实际出发，建立一套突破以往概念局限性的用户运营体系迫在眉睫。我们认为，汽车行业的用户运营应该是具有汽车行业特性、承载战略发展目标、统领销售领域业务联动、确保后端能力有效支撑的有机整体。德勤管理咨询相应地提出了全方位用户运营体系，并将整个体系划分为用户运营目标、用户运营原则、用户运营载体、用户运营机制、用户运营能力五个层级，形成对用户运营的完整定义。

图1. 全方位用户运营体系

数据来源：德勤分析

第一层级：用户运营目标

对于整车厂而言，用户运营的意义不仅在于促进转化、提升销量，其对整个企业的商业目的实现和长期业务布局都具有重要意义。具体而言，用户运营将助力整车厂实现三个具有递进关系的目标：掌握用户数据，优化用户洞察；提升用户体验，深化用户联结；挖掘用户价值，实现多元收入。这三个目标又将形成一个紧密联系、互相促进的良性闭环，不断推进用户运营的深入。

图2. 用户运营三大目标

数据来源：德勤分析

• 掌握用户数据，优化用户洞察：用户运营的首要目标是借由整车厂在各触点直连用户，全方位获取数据，实现用户与业务数据的精准收集与深入分析，从而打造用户洞察可迭代、业务管理可优化的数据闭环。通过建立起覆盖粉丝、潜客、车主的数据池，整车厂不仅得以了解用户和他们的需求，也将充分反哺于业务，辅助产品服务开发、品牌运营、渠道开发等商业决策。
• 提升用户体验，深化用户联结：以用户洞察为基础，用户运营还将帮助整车厂重塑符合用户期待的用户体验，通过精准的内容推送和渠道沟通，提高用户对品牌、产品、服务的价值感知，深化品牌与用户之间的联结。这也是整车厂在当今竞争激烈的汽车存量市场上，建立竞争优势的重要抓手——当用户成为高粘性的高价值用户后，加速转化和刺激多次交易会更易实现，利于拓宽品牌价值转化路径。
• 挖掘用户价值，实现多元收入：伴随着大批量的数据沉淀与高价值用户积累，用户运营将最终助力整车厂实现对用户全生命周期价值的深度挖掘，创造潜在的新收入来源。整车厂将通过对用户的深度了解和数据资产，进一步探索新业务、新模式的可能性，例如服务订阅、数据变现等。

具体落到实践层面，整车厂可结合自身的战略方向和现有资源，进一步对用户运营目标进行与业务相结合的刻画，例如数据体系、用户体验优化思路、新业务布局方向等，形成与整车厂自身紧密适配的用户运营高阶目标。

第二层级：用户运营原则

在用户运营目标得到明确之后，制定用户运营指导原则也至关重要。这是因为，用户运营在初期通常需要各业务领域通力推进，而其效果也难以在短期内通过统一的指标体系衡量。许多整车厂（尤其是传统车企）若立即着手开展业务层面的规划，容易形成方向不一致、多点作战甚至效率损耗的情况。因此，在进行业务设计之前，整车厂需要定义用户运营设计的指导原则，帮助所有业务领域对用户运营的整体方向和关键要素形成统一的认知。具体而言，我们认为整车厂需要思考清楚的几个用户运营指导原则如下:

• 紧贴品牌自身调性：不同整车厂在开展用户运营时会呈现不同的特点，如尊贵服务导向、注重贴心互动等，与其品牌调性是天然融为一体的。因此，整车厂需在品牌核心内涵和价值主张的基础上，首先定义用户运营的整体调性。
• 符合目标人群偏好：目标用户洞察是在进行用户运营时的另一个关键前提。整车厂需要根据目标用户的人群属性和行为特点，提供符合期待的产品、服务、渠道等各方面体验。
• 注重长期多元收入：规划用户运营时，并不能为了运营而没有限制地投入。整车厂需注重业务的可持续发展，考虑未来有哪些新的收入来源可能性，以及为实现这些多元收入该对那些用户运营板块提前布局、重点建设。
• 考虑合作生态利益：升级后的用户运营必然将对相关合作方带来要求和挑战，例如新的用户触达与沟通，以及与之而来的新职责划分。因此整车厂需要充分考虑现有投资人关系，并尽量拓展潜在合作机会，以确保落地过程中的配合积极性。
   

第三层级：用户运营载体

在用户运营目标和指导原则的基础输入上，用户运营的业务规划需要整车厂对销售领域重新审视、通盘考虑，形成体系化规划。用户运营不意味着独立地完成一套运营机制的设计，其前提条件是建立在客户旅程、全渠道触点之上的——旅程和渠道是为了实现用户运营而部署在2C端的关键载体。

作为直面用户的运营载体，客户旅程和全渠道触点承载着覆盖用户全生命周期的体验。客户旅程重塑应围绕统一的用户运营主线调性，打造覆盖潜客到保客、售前到售后、线上到线下、车内到车外的全面体验内容；与此同时，对线上线下的渠道触点进行设计，有重点地布局外部公域及品牌私域，实现体验的有效传递。

• 重塑客户旅程：客户旅程重塑应围绕统一主线调性进行端到端的规划。对各个环节，整车厂应以用户视角出发，设计符合期待的体验内容，开发完整的服务流程。值得一提的是，尽管各家整车厂客户旅程的环节和核心步骤基本相似，但细节实现程度和品牌特色设计才是实现差异化突围的关键。因此，整车厂需要清楚定义具有品牌特色的关键互动时刻（Moment of Truth），为用户创造别具一格的体验。
  具有战略高度的客户旅程应实现从吸引获客、留存活客、销售转化，到沉淀裂变等的不同阶段业务目标，极大促进环节间地顺利推进，为品牌持续创造价值。

• 实现全渠道协同：全渠道触点作为用户体验的传递途径，应最大化占据用户时间心智份额。全渠道触点并不意味着要攻占所有渠道，而是应该从客户旅程流转协同、用户偏好洞察出发，有的放矢地定义布局重点和功能定位。基于线上公域、品牌私域、以及线下多元业态之间的差异化互补定位，明确不同渠道应该如何聚焦、如何承载客户旅程，最终实现对客户旅程每一环节体验的精准传递。
  全渠道协同的实现，除了能支撑客户旅程无缝衔接之外，还将借助数字化手段，全面收集与用户发生每一次互动所产生的数据。这样既能保障用户在不同渠道通路之间的自由选择与切换，减少过程流量损耗，提高体验转化效率；又能为客户旅程体验的持续迭代优化提供输入。

第四层级：用户运营机制

以客户旅程和渠道协同为载体基础，用户运营机制是串联用户全生命周期体验，推动用户转化的核心内容体系。德勤提出“递进式用户运营机制框架”，在传统购车用车场景之外，深入用户拥车生活、社交生活和日常生活，逐层挖掘用户诉求，缔结整车厂和用户之间的深度粘性纽带，创造多元收益来源。

用户运营机制框架逐步深入，形成以产品商城为核心的品牌产品层，以用户社群为核心的品牌群体层，和以权益生态为核心的品牌生态层。通过品牌产品层联结用户与品牌产品，提高产品粘性；通过品牌群体层联结用户与品牌群体，提高社交粘性；通过品牌生态层，联结用户与品牌生态，提高生态粘性；并以成长体系为运营抓手，全方位推动用户体验演进，实现用户联结深化。

图3. 递进式用户运营机制框架

数据来源：德勤分析

• 产品商城：产品商城是用户在购车后，享受车生活最直接的平台窗口之一。其建设可以充分利用数据驱动进行选品迭代，抓紧潮流风向，借力使力，打造丰富的车生活用品及服务，精准满足用户需求，挖掘品牌的新收入来源。
• 用户社群：为了吸引、集结和不断沉淀用户，可以通过品牌支持、KOL/KOC引领的方式，打造具有品牌基因文化的线上线下用户社群，引爆UGC内容传播，促进辐射效应和用户裂变。
• 权益生态：整车厂在推出自品牌用户权益的同时，也应考虑将权益延展到品牌之外，开展具有高协同效应的异业合作，为用户提供丰富的权益类型。这种实现跨品牌流量互通的开放权益生态，在提升用户生态粘性的同时，有望为品牌开拓多元利润来源。
• 成长体系：用户成长体系作为运营抓手，通过向用户赋权、提供积分和等级身份的方式，激励用户与品牌形成深度链接。成长体系的设计（尤其是积分获取和兑换）应建立在高频应用场景分析和财务成本测算基础上，确保其可持续性。
  
   

第五层级：用户运营能力

为赋能用户运营业务规划的实现，整车厂还需要进一步在业务表现管理、数字化转型、组织与人员变革三大方面下足功夫，确保业务有效落地。这对于习惯于“进销存”粗放型管理的传统车企来说会是较大的挑战，但其必要性亦十分显著。毕竟，在我们谈论用户运营“直面客户”、“旅程体验一致性”、“渠道协同”、“线上化运营机制”的新语境下，旧的业务模式可能不再完美适配新的发展需要，业务表现管理、数字化、组织人员将成为最核心的新赋能要素。

• 业务表现管理：用户运营空前地提高了用户体验的重要性，与此同时，用户体验的管理要求也相应提高，以保证高质量用户体验在终端的一致性。随着业务规划的内涵向客户旅程、全渠道触点以及多元运营机制拓展，整车厂需要改变以往着眼于成交台数的管理方式，更多地承担职责加强全方位业务表现管理。
  整车厂需要从职责分工、KPI设计、商务政策/佣金机制三方面进行细化设计。整车厂需要加强对营销集客、门店零售运营、售后车主维系全链条的管理职责，保证用户端到端的良好体验。针对销售漏斗和线上线下渠道设计各个环节的转化率指标，以此监督用户运营业务规划的落地有效性。调整更注重过程考核、客户满意度考核的商务政策，约束和激励执行效果。
• 数字化转型：数字化能力是支撑用户运营的重要基础，保障了各项用户运营业务的高效落地。目前整车厂无法掌握门店的真实信息，业务之间也存在大量数据空白和数据壁垒。要真正实现一整套用户运营体系在每一个方面的精准执行，依赖于数字化赋予的透明、自动化、可迭代的管理方式。构建数字化能力应以业务需求为核心输入，依托整车厂已有数字化基础，全方位协同升级数字化架构。应通盘考虑，梳理数字化应用场景、系统平台、基础设施，并清楚定义数字化硬件设备。同时，明确数据标准与管理机制，重构全面精准、口径统一的数据池，形成系统化数据分析能力，真正实现数据业务闭环打造。
• 组织与人员变革：组织与人员变革则是保障用户运营体系一体化运行的关键支撑。传统企业内部组织结构以售前、销售、售后等旅程环节业务为部门切割断点，缺乏对用户运营进行全盘规划及整合推进实施的能力，无法适配对用户全生命周期一体化运营的基本要求。向以用户为中心的组织架构转变势在必行。
  整车厂可以根据改革成本、改革效率、业务影响等自身因素，在单线程业务实体部门的基础上，通过组建全新用户运营部门、做实线上和线下渠道组织、整合跨职能（如渠道、内容、销售管理等）虚拟团队等形式，形成以用户为中心、充分服务于全生命周期精细化用户运营的网状组织与人员能力。

核心洞察

汽车行业的用户运营应该是具有汽车行业特性、承载战略发展目标、统领销售领域业务联动、确保后端能力有效支撑的有机整体。

主机厂可以基于自身业务方向和原则，从端到端客户旅程、以及线上线下全渠道升级入手，辅以系统性成长体系，并配合内部业务、数字化和组织能力提升，打造贯穿用户全生命周期的品牌无缝体验，从而为决战未来以用户数据资产为重要输入的多元利润商业蓝图奠定坚实基础。