2019中国民企卓越管理企业系列专访

2019中国民企卓越管理企业专访之一

爱康张黎刚：企业的核心竞争力是视野和人才
文章来源：哈佛商业评论中文版（2019年5月）

2004年创立爱康网已经是张黎刚的第二次创业。1998年，还在哈佛医学院读博士的他就受到国内互联网创业浪潮的吸引，退学回国跟着张朝阳加入搜狐，成为搜狐第一个产品经理。后来还联合创立了互联网在线旅游服务平台艺龙网。艺龙网和爱康前后于纳斯达克成功上市。

互联网浪潮竞争激烈，但2004年，32岁的张黎刚还是决定从头开始。在跟哈佛医学院教授聊天的过程中萌生出做互联网医疗平台的想法，于是创立了医疗信息服务平台——爱康网。截至2018年年底，爱康集团已经发展到37个城市120家中心，营收超过40亿元，成绩斐然。

今天的爱康在体检业务上的战略聚焦“有人管的体检”。凭借强大的IT 信息技术平台和客户服务体系, 利用自身丰富的医疗资源，注重开发2B业务以及2C的新型附加业务。爱康集团董事长兼CEO张黎刚在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，将爱康的发展归功于前瞻性的战略眼光和人才。以下是采访摘编。

HBR 中文版：互联网医疗是创业的热门领域，但只有爱康成功走向线下，规模快速增长，你们是怎么做到的？

张黎刚：爱康网成立之初最主要的服务是挂号，但挂号没有商业模式。后来我们在2B的体检领域找到机会。然而高质量的医疗服务在中国是稀缺资源，当爱康网集合了大量客户需求的时候，我们必须自己拥有和掌握更多的医疗资源。因此就下定决心整合线下的体检中心。2007年，爱康网和上海国宾合并，更名为爱康国宾。虽然是需求倒逼，但有勇气走到线下成就了今天的爱康。

HBR 中文版：成立15年以来，助力爱康获得今天成就的核心竞争力是什么？

张黎刚：首先是能看到未来。抛开所有行业的泡沫，我非常自豪爱康的创新能力和前瞻性一直是在行业前列。其次是配套的人才战略，建立系统性的机制帮助人才成为变革的力量。最后一点也很重要，提前看到风险并做准备。爱康发展过程中也经历了几次瓶颈，及时感受到问题的所在，迅速寻找解决方案。

HBR 中文版：目前，爱康在管理方面最需要突破的地方在哪里？

张黎刚：爱康刚刚经历了漫长复杂、挫折重重的私有化，现在面临的首要问题就是，如何重新定义这家公司，让它为客户创造更大价值。在新技术的浪潮下，爱康能否走在前面，去整合整个行业，而不是被行业整合掉至关重要。

另外一点就是，爱康规模已经成长，过去的创新和人才机制无法满足现在的发展需求，这也是我们需要突破的瓶颈。

HBR 中文版：你每天会思考的管理问题有哪些？

张黎刚：因为医疗行业的特殊性，我会首先关注国家政策层面的变化，看看对于爱康来说意味着什么。第二是在创新方面，看是否有潜在的竞争对手。第三是产品和服务的方面，看能否满足客户的需求。第四是人才。主要会关注这四个方面的信息。

2019中国民企卓越管理企业专访之二

步步高王填：从优秀到卓越倚重精细化管理
文章来源：哈佛商业评论中文版（2019年5月）

过去30年，零售行业是一个充满机会和挑战的领域，中国的零售企业不仅面临来自国际巨头公司的渗透，也屡屡受到电商的冲击。今天，互联网巨头纷纷开始和实体零售企业合作，线上线下迎来了再平衡，“智慧零售”再度成为热门话题。

1995年创建于湖南的步步高集团现已成为中国西南部零售业的领头者，国内快消连锁品牌十强。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，步步高集团董事长兼CEO王填透露，步步高的战略目标是要成为“掌握产业互联网技术的高壁垒重公司”。以下是采访摘编。

HBR 中文版：致力于零售行业24年，步步高集团在不同发展阶段的管理重点是什么？

王填：的确。企业在不同的阶段，管理维度不一样。创业初期的管理核心除了把生意做好，就是现金流的管理，主要是成本的精打细算。完成了原始积累之后，合规成为企业管理的重点，只有管理标准化和规范化才能突破规模瓶颈。有了一定规模之后，我们下一步的重点就是企业的核心竞争力是否可持续。我很赞同吉姆·柯林斯“因为优秀，所以难以卓越”的观点，企业从优秀到卓越是一条很漫长的道路。

HBR 中文版：步步高现在处于什么阶段？

王填：我觉得我们在从优秀到卓越的路口，拼一拼、搏一搏真的有机会成为一家卓越公司。

HBR 中文版：帮助步步高从优秀到卓越的核心驱动力是什么？

王填：我们要做全能冠军，在一个区域市场多业态深耕，从超市、购物中心、便利店到电器专营店全面覆盖。数字化时代，我们从过去经营商品，到经营场景，到现在经营人，人、货、场正在重构。大数据和人工智能能够帮助我们提供更为个性化和精细化的服务，这也要求企业高度数字化。所以2019年我重回CEO岗位，亲自抓数字化和供应链重构的工作。

HBR 中文版：多业态区域管理的难点是什么？你们如何解决？

王填：管理最主要的就是管理冲突，想要做全能冠军，需要协调和管理的冲突就更多，管理的价值就在于通过管理协调好这些资源，创造出新价值。而管理冲突跟企业的高管团队，内部协同、融合、高效的文化氛围息息相关。领导力就是生产力，领导力强的团队，管理冲突的内部机制机会通畅很多，内耗和摩擦成本就会低很多。

HBR 中文版：你的典型一天是如何度过的？如何平衡工作和生活？

王填：我每天大概睡6个小时，其他时间都是在工作，即便是吃饭、社交、出门考察，也一直在思考经营和管理。现在我的身份有很强的社会属性，会外出学习、参会、代表行业发声。2019年重新回来做CEO之后，花在企业内部的时间比重会有所增加，内外部精力分配大概3比1。我也会平衡事业和生活，会找时间去滑雪、旅游。

2019中国民企卓越管理企业专访之三

山东威高张华威：做管理要关注未来，不断变革
文章来源：哈佛商业评论中文版（2019年5月）

从1988年山东威海一个镇办的福利院补贴项目起步，到如今全球品种齐全、中国数一数二的医疗器械整体解决方案制造商，山东威高集团医用高分子制品股份有限公司（以下简称“威高”）经历了几度脱胎换骨，复合增长率保持在37%。这与威高一次次抓住机遇，及时进行管理变革密不可分。

张华威从威高创立之初就加入企业做销售，一路见证了威高从集体企业向民营企业再到上市公司的蜕变，他也与威高一同成长，如今成为威高集团的董事长。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，他回顾了威高的几次重大管理变革，分享了目前威高面临的挑战以及对未来发展的思考。以下是采访摘编。

HBR 中文版：对于威高集团来说，管理是什么时候开始变得重要的？威高集团的战略和管理经历了哪几个发展阶段？

张华威：威高成立之初10年的发展莽莽撞撞，90年代金融风暴时，威高也深受波及和重创。那时公司还没有完备和系统的管理理念和体系，主要依赖领导者的个人能力和悟性。1998年是威高的一个重大转折点。当时国家体改委的领导在山东挂职，说服时任董事长陈学利改制，并且帮助我们先搞懂民营企业的机制，还提供机会让我们去德国学习。我参与了那次学习，那是我第一次接触现代企业管理知识，受益匪浅。2004年公司在香港上市是又一次全面管理提升的契机。其实除了这两个重要节点之外，威高在发展过程中不断进行着各种管理机制的积极探索和突破变革。

HBR 中文版：为什么会持续进行管理变革？

张华威：1998年改制之后，作为威高的创始人，陈学利董事长反思的第一个问题就是能否依靠一根输液器把威高做大。很明确，答案是否定的！因此我们开始多元化的布局、拓宽产品线，进入心内、骨科和肾科等领域。

另一个我们思考的问题就是：做威高，是要当前的利润，还是着眼未来更大的发展。我们的共识是未来更重要，我们愿意承担管理变革带来的对当前业绩的暂时影响。

HBR 中文版：目前，威高在管理方面最大的挑战是什么？

张华威：挑战主要来自更为专业化的管控运营机制和高水准专业化人才的培养。以前我们想从《财富》世界500强招聘高管，或者把总部迁到北京，但发现都不适合威高。现在的策略变为管理人才内部培养为主，专业人才外部招聘为主。因此，管理人才的内部培养机制和外部人才价值最大化的运营机制是威高目前管理工作的重点。

HBR 中文版：你的典型一天是如何度过的？哪些是比较重要的工作？

张华威：相比当期经营状况，我更关注企业的可持续发展，更多地是在看未来。威高的未来发展之路，产品、市场、内部管理未来的机制应该如何变革——这些问题我比较关注。我的时间还花在外出学习、参会、交流、拜访股东和合作伙伴等方面，之后还要跟团队讨论，制定目标，修改机制。内外部的沟通时间大概各占一半。

2019中国民企卓越管理企业专访之四

新东方周成刚：企业文化是管理的基石
文章来源：哈佛商业评论中文版（2019年5月）

一间简陋的教室、一个身兼数职的老师，在1993年的北京，新东方和创始人俞敏洪的传奇故事由此开启。时至今日，新东方是最早赴美上市的教育公司、BRANDZ 2018最具价值中国品牌100强，市值过百亿美元的中国最大综合性教育集团。

续写新东方传奇的是俞敏洪的高中同学周成刚（新东方现任CEO）。2000年，还是BBC 亚太部记者的周成刚在老同学的邀请下回国，担任新东方上海学校的校长，开启新东方在全国的规模化扩张之路。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，周成刚坦言当年在连一纸合同都没有的情况下回国，是因为看到了中国学生渴望了解世界的热情和中国市场的巨大潜力。以下是采访摘编。

HBR 中文版：教育是人才密集型行业，新东方的教师们个性又比较突出。对此，你们的管理策略是什么？

周成刚：的确，新东方现在拥有约6万名教职员工、89所学校、1125个教学点，累计培训人次超4000万人次。规模扩大的同时，管理半径也就越来越长。这么多年来，我们一直在探索更为合理的管理结构，一直也不敢说找到了最佳模式。我们现在采用的是条块并重策略，各个业务条线有直达总部的汇报线、各规模大小接近的学校形成横向的不同层级，因此也拥有一定管理上的自主性。

HBR 中文版：新东方在进行管理架构调整的时候，对标的企业有哪些？

周成刚：我们是中国民营教育起步很早的企业，没有明确的榜样，因此会从其他领域借鉴很多，也会从竞争对手身上学到很多。另外现在对我们来说挑战很大的是，科技在不断变化，互联网、区块链、人工智能等技术浪潮不断袭来，我们认为未来教育是离不开科技的，新东方现在每年营收的5%都会投入科技创新。2019年3月28日，新东方在线教育在香港成功上市，这也表明了我们未来投资和发展的方向。

HBR 中文版：未来3-5年，新东方的核心竞争力是什么？

周成刚：我们既要现在，也要未来。既要脚踏实地，又要仰望星空。别人可能感受不深，但我认为这是对新东方至关重要的一点，就是我们对教育的情怀和理想。我和俞老师都是教师出身，非常尊重教育本身的规律。现在我们作为一个教育机构提出的口号是终生学习、全球视野、独立人格和社会责任。

HBR 中文版：作为CEO，你典型的一天是如何度过的？

周成刚：要么在线上，要么在路上。这么多的线下学校要去了解和管理，也会参加论坛和谈合作。停下的时间就赶紧打开电脑，现在还有手机和云管理，我基本24小时都在线，查看邮件和报表，及时回复和解决问题。有时就算身体在路上，思想还在线上。

BMC项目中国管理团队

周锦昌
领导合伙人
成长企业市场与服务

赵健
领导合伙人
民企卓越管理公司项目(BMC)

桂晏
项目总监
民企卓越管理公司项目(BMC)

刘忆濛
项目经理
民企卓越管理公司项目(BMC)