中国民营企业离卓越管理有多远？

改革开放40年中，民营企业成为中国经济非常重要的一股力量，诞生了很多规模强大、实力雄厚、管理卓越的民营企业。但抛开头部企业反观庞大的民营企业群象，可见的事实是，伴随着高速增长的粗放式管理，内部控制的缺失和应对外部风险能力的不足，意味着中国民营企业距离卓越管理还有很长的路要走。

民企发展的四个特征

第一，规模快速增长。我们观察了一组数据，中国注册的民营企业近2700万家，创造了60%以上的GDP，同时提供了超过50%的税收。2003年上市的家族企业只有264家，但是到2016年这个数字已经增长到1651，比例从原来的21%增长到53%。入选2017全国500强的民营企业，收入需要达到120亿元，相比5年前增长率为50%。

第二，企业家精神是快速增长的核心动能。第一代企业家对政策、对市场商机的敏锐把握以及他们极强的耐力、韧性、协调能力是企业快速成长的关键因素，企业家的个人判断和风格基本左右了企业的发展和管理模式。

第三，大部分民企仍处于粗放式管理模式，没有形成一体化的管理能力，“重业务经营、轻管理改善”的现象比较普遍。这个背后一个很重要的理念，即人为将“经营”和“管理”视为两个概念，把经营理解为“做业务”，把管理理解为“做职能支持”，这是重大的误解，造成前后割裂，轻视管理，管理和经营是一回事，管理在全业务中，在不同环节发挥作用，创造绩效和价值。

第四，企业的可持续性发展方面明显不足。当企业成长到一定规模，更应考虑“可持续”的盈利和增长。总体上来讲，可持续性发展强调企业的长期战略，是基于该战略不断构建核心能力的发展模式。而不是“一招鲜”或者说一有商机就蜂拥而至，可能前五年发展得很好，但不可持续，可能再过五年企业就走下坡路了。可持续发展即包括战略层面的业务组合管理，也包括企业发展过程中的风险控制能力，还有对人才队伍的长期培养机制。狭义层面的可持续发展还包括企业社会责任，包括企业对社区的关注、对环保以及劳工权益的保障等等，这方面中国企业做的远远不够。

不可否认的是，已经有不少管理卓越的民营企业涌现出来，他们以卓越的企业家为领导、以技术为核心，摸索并迭代了具有自身特点的管理模式，这些模式可能在某些方面已经领先于世界。但我们认为这些个案式探索还不具有普遍意义，大部分民企仍需学习先进管理水平，打造自身的“四梁八柱”，系统提升管理能力，这是中国当前民营企业最需要关注的问题。

总体来说，中国民营企业整体管理状态仍属于粗放式管理，长期可持续发展的能力不足。因此，今年8月首次落地中国的德勤民企卓越管理（BMC）项目，旨在发掘在企业管理理念和实践各方面表现卓越的中国民营企业，基于BMC项目在海外运行25年的经验，德勤提炼了卓越管理的四大基石：战略、能力、承诺以及财务实力。

系统管理能力

熊彼特谈创新时，非常清楚地论证了企业家群体，对于整个社会创新居功至伟的作用。任何国家都需要企业创新迭代往前发展，企业家精神在里面发挥了重要作用。

反观的中国民营企业的发展历程，40年之所以能够快速成长，很大程度上也是依靠企业家精神，这其中包括冒险性、探索性、战略敏锐性、把握政策的能力、对于中国本土文化的理解、极强的运作和灵活的处理能力。这些都中国第一代企业家精神的标签。

尽管在不同历史发展阶段，企业家精神在内涵上有些差异，但是“使命”应该是共同的。比如说中国第一代企业家柳传志、张瑞敏和任正非，他们身体里面都有家国情怀，都有使命感。这种使命感会给企业带来源源不断的创新动力。

从正向来讲，企业家精神非常重要。但从今天谈管理的角度来讲，光有企业家精神可能是不够的。德鲁克讲管理时首先讲企业要有使命，第二点强调需要激励并组织人才队伍去完成这个使命。从某种意义上讲，需要一整套管理体系支撑这个使命的落实，从战略到运营能力到人才发展承诺，最后到公司治理和财务管理。

在过去二十年间，中国民营企业还发生了很多创始人和经理人之间内斗和不信任的问题。第一代企业家试图做管理，但可能没有全方位的管理能力，这个时候需要职业经理人的协助，但恰恰中国职业经理人市场不成熟，职业经理人也没有达到卓越管理的水平。

所以加强系统能力的背后，暗含着对职业经理人市场的培育，企业家和职业经理人就能成为“组合拳”一起来把企业的管理做好，既有好的方向和创新，更有好的管理。

所以从这个意义上来讲，企业家精神首先让企业有原动力，在企业转型期、产品迭代期起到把控战略和方向的作用。但如果想企业在每个阶段都能稳健地向前发展，管理能力必须得到系统性提升。

快速发展和风险把控

在系统的管理能力中，风险控制能力的缺失是很多民企失败、“翻车”、声誉和财务受损等的主要因素。风险管理和内部控制实际上成为了企业经营的稳定器。好比一辆高级汽车，车子本身可以开得很快，但如果没有一套安全系统，翻车几率就会很高。内部控制恰好起到了这种约束保障作用。

内部控制实际上有两个层面的含义。第一个层面，比如作为上市公司，如何让投资者相信企业财务报表真实可靠，那就需要公开透明的管理。所以，内控首先是一个公司治理的问题，是保证公司管理层、董事会对于投资者的责任。内控的第二个层面强调的是企业内部管理的规范化，提高企业对内外部重大风险的管控能力。

2002年美国的萨班斯法案系统地提出了内部控制的框架和法规要求，从公司治理改革法案层面要求所有在美上市的公司必须披露内控水平。从2002年开始，中国监管机构就开始学习美国的做法，并在2008年时出台《中国企业内部控制基本规范》，要求上市公司以及中国企业满足内部控制规范的要求。此外，在香港上市的民营企业，一直以来也都遵循公司管治守则和内部控制要求。在过去15年间，部分中国民营企业通过上市的“洗礼”，被动式的在管理上做了很多加强，系统性的提升了内控水平。

尽管上市与否不是内控好坏的决定性因素，但从成效上来说，随着企业登陆资本市场、与国际厂商合作，的确倒逼企业进行了管理改革。但情况不容乐观，上市公司财务报表不实、作假甚至欺诈行为仍然大量存在。

风险管理和内部控制是为达成最终的战略目标和绩效而服务的，不只是简单的合规问题。实际上，越来越多的企业，都在从最初以合规为导向的被动式管理向主动式加强风险防控能力转变。必须我们看到不少的民企伴随规模的快速增长，资金链突然断裂的案例也比比皆是。资金链断裂暴露出的是企业内部对于财务，尤其是资金、融资，包括资金流安排的控制问题，没有好的控制环境和控制措施，一旦业务出现问题，或者大的融资环境出现波动，企业资金链很容易断裂。

中国民企的内控与风控管理大多与战略执行及绩效还是两张皮。意识好的企业主要利用风控、内控管理在做合规与基本的流程优化，差的在治理结构完善与基本的合规上还做不到，更不要说全员有风控、内控意识与能力，可以真的辅助战略执行及绩效实现了。国外先进的企业会全面关注战略风险、财务风险、运营风险、合规风险和网络风险5大领域的风险识别、评价与应对，实现“智慧风险管理”，但中国民营企业大多还停留在基础的财务风险防范与内控体系完善阶段。

例如，全球最大的玩具企业之一乐高集团的战略风险防控。2000年初乐高集团各事业部飞速发展，特别需要在战略管理中应用上风险内控工具，在各业务单元战略制定讨论中，对各国旅游人口变化、油价变化等宏观因素变化进行系统的情境分析，客户体验风险应对计划，销售与运营风控应对措施，绩效评价中的红线事件奖惩措施，以及达到绩效目标中的关键能力差距分析等都会落实。重要的还是一种管理层意识、风险文化以及与应对风险解决难题的流程和能力。管理层如果忽略对这类意识、流程和能力的培养，可能短期没有风险事件触发，但长期一定会出问题。

卓越管理四大基石

最后回到BMC项目的卓越管理体系。经过25年在国外操作的经验，我们观察到的欧美成熟企业，他们身上的很多要素，恰恰是中国民营企业下一步提升管理需要关注的。

德勤通过大量的管理咨询业务以及全球“卓越管理公司” 项目（BMC项目），咨询并研究千家以上世界各国的企业管理特色，提炼了“卓越管理”四大基石。我们希望重新理解并定义管理，呼吁中国民营企业重视长期的可持续发展。首先，企业要有自己清晰的、可执行的业务组合战略和平衡发展战略，好的战略不仅要被管理层理解，从高层到中层甚至到基层的每个员工都会知道公司的使命、愿景、策略以及实现的路径是什么。同时，有效的战略管理体系，包括战略的落实、评估、复盘等也至关重要。第二点是能力，有了清晰可执行的战略，企业的执行能力体系要配套跟上，通过对组织，系统、流程、风控的重视，并通过衡量和把握生产力和创新这个杠杆，系统地提升企业的竞争力。第三点是当你有战略、有执行能力的时候，还需要各级员工对企业有承诺和使命感，包括领导力、继任计划、人才战略和企业文化等的支持。最后一点是财务实力，包括出色的财务业绩，良好的公司治理，规范的财务系统以及良好的风险控制。

德勤加拿大BMC负责人彼得·布朗提出，卓越的企业都很相似，成熟企业不代表大而强。BMC项目发现加拿大有经营了七八十年的中小型企业，他们普遍具有灵活应对外界环境变化的能力，这种应对变化的能力，即是长期生存能力，是一种抗风险能力，实际上也是一种战略管理能力，是成熟市场中的企业普遍需要掌握的。

谈到加拿大卓越管理公司与中国的最大不同是“承诺”。因为所有的商业经营活动最重要的是人。真正激发团队的梦想就能真正带领他们实现创新。他指出，企业家、职业经理人和员工构成非常融洽和谐的生态整体，企业内不强调谁对企业至关重要，这种生态系统是企业家、职业经理人和员工形成的总体愿景，强调生活、社区和企业创造商业价值的三位一体。

同时，他提出，中国企业科技创新上在一些领域已经领先，但是，平衡式发展很重要。不仅有好的战略，要有能力去执行，有承诺，去推动业绩的实现。它们不可或缺，相互联动，共同构成了企业“卓越管理体系”。

从这四个方面对标国际私营企业，中国民营企业的管理还需系统性的加强和提升。我们也希望通过BMC项目，发掘和见证一批批的优秀的中国民企，并帮助他们逐步成长为“行业领先、全球思维、长期战略、创新发展、以人为本”的卓越管理公司，成为长期业绩可靠、稳健发展的“千里马”。

BMC项目中国管理团队

周锦昌
领导合伙人
成长企业市场与服务

赵健
领导合伙人
民企卓越管理公司项目(BMC)

桂晏
项目总监
民企卓越管理公司项目(BMC)

刘忆濛
项目经理
民企卓越管理公司项目(BMC)