第二届中国卓越管理公司项目白皮书

关于报告

2020年注定是特别的一年，值此之际我们推出《第二届中国卓越管理公司项目白皮书》亦有特别的意义。COVID-19疫情全球蔓延和中美贸易摩擦深化，加剧了全球经济动荡和地缘政治的复杂性，海外需求的疲软和供应链阻断等影响令中国民营企业的经营发展遇到诸多挑战。尽管政府在疫情期间出台了多项扶持政策，并在两会中强调了鼓励中国民营企业发展的整体方向，民营企业家们依然面临疫后业务复苏的压力，需要思考如何在不确定性中坚持创新投入，提升企业韧实力，走向高质量发展。
 

核心观点 / 主要成果

民企向远而生面临重重挑战

• 两会后支持民企发展政策持续加码，但疫情后众多民营企业向远而生仍面对诸多挑战
• 民营企业反馈发展挑战包括以下七点：即精准选择适合发展的“第二、三赛道”、开拓更加全球化的市场、新兴领域拓展和颠覆性竞争对手、储备更多资金和人才资源、回归商业本质、敏捷了解客户真正需求、建立更加灵活的组织结构并协同发展、以及有效应对声誉风险（避免辅业声誉影响到主业发展）等等。
• 疫情后头部民营企业更多聚焦在三个方向的挑战：一是多元化板块战略整合能力，二是组织模式敏捷程度能否有效支持业务快速迭代，三是创新机制与创新商业化落地。
   

我国民营企业管理痛点

• 中国民企在海外投资并购方面这几年阻力重重，贸易摩擦等地缘政治因素使并购难度加大。叠加新冠疫情的影响，使得许多民企财务压力陡增，一些海外并购交易短期搁置。在海外投资并购时，民企主要遇到的挑战集中在收并购前、中、后期的风险管控以及明确母公司对海外公司的管控组织与策略两方面。民企的跨境投资和并购将进一步回归理性，更加关注投后管理的环节。以往的很多并购没有取得1+1>2的效果，交易架构设计与法律服务流程上可以再优化设计，以实现最大的协同效应。
• 企业体量和规模大，但科技实力不强的矛盾依然突出，企业在吸引创新人才和鼓励内部员工创新的重视程度上略有不足，而人才一直都是中国民企在创新发展中的薄弱环节之一。
• 企业不足以根据历史需求和销售数据来计划生产、补给、供应商订货、交通运输安排和财务预测等关键业务决策。
• 企业往往对一级供应商以外的其他供应商的了解有限，无法快速找到新的可替代的供应商，影响满足客户订单的能力。
• 民企面临巨大高端人才缺口。许多民企没有成熟鲜明的企业文化，只片面要求员工的投入和集体利益的实现，重视经济活动而忽视了企业文化建设，不能与时代和社会的发展相符合。高层次的人才已不仅仅是为了工资和待遇而为企业工作，自我价值的实现在人才发展方面也逐渐显示其重要性。
   

BMC获奖企业总体特征

• 卓越管理企业核心竞争力分布呈现出“长板均长”的普遍态势。相比于2019年，BMC企业在软实力构建上更加重视“系统化”与“均衡化”，其中更是外部资源整合与生态合作能力维度普遍有着长足的进步。
• 真正的卓越管理企业往往有能力在疫情冲击下做到快速应对、迅速复工，甚至敏锐感知危机带来的机遇，实现跨域式增长。
• 究其根本，我们发现这些“高韧性企业”之所以能够“向远而生”，除了在财务层面拥有稳健的财务、策略、良好的现金储备与成本管控能力之外，其在运营管理内核上普遍具备以下三大核心特征：
  
  
  • 战略层面，具备适应性、前瞻性强的战略管理体系，着力打造“社会企业”
  • 能力层面，注重组织管理能力与风险管理能力与数字化转型能力提升
  • 管理层面注重信息化生态建设与人才梯队培育
  • 承诺层面，注重人才传承与创新梯队建设，拥有长期使命感。
     

以“韧实力”应对未知可变

• 对于中国民企，我们认为构建全面系统管理能力依旧是打造核心竞争力是关键；
• 在战略上，企业应将“社会企业”作为其战略发展的核心，在战略层面应着力于解决更广泛的社会问题。在当下复杂的国际环境和社会现实中，将解决社会矛盾纳入商业模式和产品开发中，将社会、环境和治理（ESG）纳入到业务战略中，为社会构建联接商业的桥梁。
• 在能力上，创新和数字化商业落地的能力在“后疫情”时代对企业来说已不再是一道选择题，而是一道生存题。尤其是民企而言，推动数字化转型不仅仅是为了满足顺应数字化浪潮的需要，更是企业突围宏观经济困境、“降本增效”、提升核心竞争力，实现可持续发展的必经之路。为企业提供抵御各种不确定性和风险的“弹复力”。
• 在承诺上，敏捷领导力是管理者必不可少的素质之一，管理者需要有意识、有规划地依据情势改变思维模式，对机遇和威胁做出迅速的响应，突破困境实现卓越运营。
• 在财务实力上，企业的韧性表现在财务策略稳健、有良好的现金储备和成本管控能力。在全球疫情升级的背景下，企业面临空前的现金流的压力和现金流断裂风险。