并购谋未来 策略定成败

今年年初，全球并购市场增长迅猛，全球并购活动连续六年突破3万亿大关，继续保持高开稳走态势。¹尽管并购活动显现放缓迹象，但也很难判断是否会出现急剧下降，除非突发意外情况或者不可抗力事件。

但新冠疫情席卷美国，导致并购交易大幅减少。2月至3月，公开宣布的交易数量从2,349笔减少至1,984笔，交易金额从1,510亿美元降至1,300亿美元。²对于许多财务领导人而言，当务之急并非发起新的交易，而是处理进行中的交易，重新评估战略假设，并采取合理措施维护企业财务状况。

目前，财务领导人正着力摆脱疫情阴影、步入稳健恢复，并制定计划推动企业在新的经济形势下实现全面反弹，而并购将在其中发挥关键作用。德勤于4月对2,800家美国企业进行了实时调查，70%的受访者表示他们将在未来12个月内继续开展并购，并在某些情况下加快落实交易活动。³此外，参与德勤2020年第二季度北美首席财务官信号（North American CFO Signals™）调研的156位首席财务官中，31%希望在未来一年收购不良资产或者企业。

常言道，时势造就机遇。本期《首席财务官洞察》中，我们将分析并购如何在后疫情时代的新兴业务战略中发挥作用。并购将如何助力应对新冠疫情危机？在保持社交距离的新时代，如何开展此类交易？此外，在交易过程、条款或时间方面，还应考量哪些疫情相关风险和不确定因素？

蓄势待发，准备交易

疫情对美国经济社会以及各行各业的影响逐步显现。可以肯定的是，航空、酒店和休闲服务行业受到重挫，市场需求遭遇暴跌。而生活必需品零售、技术和健康等其他行业则将迎来强劲增势，亟待把握并购机遇，实现加速发展。

而大多数行业则需做出调整，方可实现发展。为此，企业须探索多种外延式增长战略，通过同行合作、共同投资以及建立跨领域联盟，有效拓宽业务活动范围，从而降低并购风险。

许多企业具备应时而变的经济实力。标普全球1200指数中涵盖的企业持有的现金储备创下3.8万亿美元的记录⁴。依托充足的资金，企业能在稳健的货币环境下偿还债务。虽然公共股权市场募资的渠道相对变窄，但也可寻找合适的机会进行上市募股。（见下方“筹划首次公开募股，助力企业稳步向前。”）此外，私募股权机构已积累2.4万亿美元⁵，准备开展投资部署工作。

同时也有迹象表明，新冠疫情导致收购价格下滑，改变了近年来的上升趋势。然而，尽管企业的业务模式将发生变化，但财务领导人必须基于战略契合度评估潜在交易，而非以低价为依据（见图1）。

资料来源：M&A and COVID-19: Charting new horizons，德勤有限公司，©2020

战略契合度必须考量行业内外的系统性变化，基于这些变化重新评估企业的在并购交易中的防御能力和主动投资能力。在这一基础上，调整战略方案和利用情景规划工具，用于制定潜在的制胜举措。

企业可运用这些工具厘清所需的全新技能，以在重点市场开展业务运营以保障企业未来发展。此外，根据这些情景和方案重新考量并购，有助于企业明确目标，同时能在并购环境已发生重大变化的后危机时代，顺利应对种种不确定因素。

并购策略，困境求生

对于有些企业而言，当务之急是生存自保。在疫情期间遭遇持续重创后，这些企业可以采取并购策略以求自保，通过不同方式保障并提升价值，例如：

• 优化资产组合，剥离非核心资产。优化资产组合在危机时期至关重要，有助于提高资产效率，识别消耗稀缺资源的资产。随着远程办公等安全举措成为开展业务的主要形式，应谨慎拓展房地产业务。企业将梳理出不符合战略一致性的资产，进而剥离非核心资产。根据德勤对危机及恢复时期资产处置活动的分析，大多数情况下，剥离资产能为买卖双方创造更多的股东回报。⁶
• 处置业绩欠佳的业务。有些企业或将考虑出售不良资产等激进措施，以挽回亏损部门的损失，并保护核心业务的发展。危机时期，在处置不良资产时需要速战速决，确保价值最大化。
• 寻求深度协同，准备应对劲敌。提升财务弹复性是所有企业的首等要务，尤其是近期完成收购、承受股东压力但在现阶段较难创造价值的企业。应果断采取行动，有效整合收购项目，积极寻求深度协同，从而释放出关键的流动资金，以保护现有市场，确保与对手势均力敌。
• 开展交易、建立联盟，保护核心业务。 资金紧张的企业应当考虑建立联盟，寻求共同投资机遇，降低风险并减少资本支出。企业还应探索与私募股权和其他私人资本的合作，依托其充沛的资金把握发展机遇，顺应优先战略举措，不断提升企业价值（见图2）。

资料来源：M&A and COVID-19: Charting new horizons，德勤有限公司，©2020

借力并购，主动出击

疫情期间展现出弹复性的企业将会开展收购，为占据不可动摇的市场领先地位奠定基础。随着生态圈、供应链和地区制造业集中度的变化，企业迎来了新的机遇和选择。积极开展以转型为导向的收购活动，利用并购推动创新、促进增长，这是企业迅速调整业务和运营模式的必要途径。整体而言，进攻性并购有助于企业实现远大目标，例如：

• 推动业务转型，保障未来发展。通过开展并购活动，期待重大结构性变革的企业将有效维持客户基础；重建、保护供应链，并促进其多元化发展；同时加快业务和运营模式转型。
• 加快数字化技术应用进程。非科技领域企业将寻求科技类收购，以建立敏捷业务运营并拓宽客户渠道。
• 探索收购与联盟，弥合业务组合差距。以增长为导向的首席财务官应当积极寻求市场上表现欠佳的同行，以及资金紧张的高增长初创企业。估值下降能够创造特定的收购机遇。
• 建立联盟网络，挖掘跨领域整合机遇。对于拥有战略和资金优势的企业而言，在后疫情时代加快行业整合、构建全新生态圈将助力他们进军全新市场，甚至在某些情况下取代老牌企业。为了把握此类机遇，须与大型专业合作伙伴以及创新初创企业结成联盟，共同打造全新市场服务。

随着全球各地共抗疫情，并购环境将产生巨大变化。传统的商业成功因素（包括市场份额、竞争地位等）仍是评估目标企业和收购方的重要指标，社会公益和综合可持续发展实践也将成为交易过程中的关注要点。行业领军企业将采取更为长远的举措，例如提升社会影响力、弹复性，以及深化政府等相关利益相关方的信任，其中政府将重点关注交易能否助推经济复苏。

放眼未来，独树一帜

无论交易背景如何，都需根据不断变化的形势调整交易程序，包括交易流程和时间安排等。为开展运营尽职调查而进行实地探访，以及面对面长时间会议或将不再是统一标准。以下是潜在交易方可能面临的一些变化：

1. 建立关系需突破虚拟障碍。以往，买方、卖方和咨询公司之间的深厚关系通常建立在信任的基础之上，期间涉及一系列重要的实际互动交流。在无法亲自会面的情况下，必须找到其他途径，通过虚拟场景建立信任，达到当面交流的效果。必须深入了解虚拟会议室，才能更好地提供定制化信息和触点，以满足个体需求、期望和具体需求。
2. 扩大尽职调查范围。为了抗击新冠疫情，收购方可能希望投入更多时间和精力，进一步关注已经暴露出来的问题——而这些问题可能随着疫情恶化再次突显。此类重要问题涵盖供应链、信息技术基础设施、网络安全措施有效性以及合同相关条款。鉴于系统性变化，尽职调查还应囊括整合方案，这是一项关键的考量因素。例如，目标资产的核心能力可能并不符合收购交易的战略方向，这一点应在尽职调查中识别出来。
3. 加快数字化工具的应用。随着数据和预测工具在整个交易周期的进一步运用，卖方将在新的交易环境中通过数字化方式分享更多信息。这种信息传播将通过叠加现有基准和其他相关的数据湖，助力发掘更多机遇和风险，为了解未来目标交易的潜在后果提供不同视角。持续有效地使用分析技术和人工智能，将有助于企业在风险走高、时间紧迫以及保持社交距离的背景下作出明智决策，从而有效调整交易后的价值创造计划。
4. 利用新方法预测未来。在新冠疫情和经济衰退的双重打击下——尽管并购活动未显示放缓迹象，历史财务数据已无法用于预测。因此，许多企业希望将情景规划的重点放在新冠疫情/经济衰退的持续时间上（18个月至48个月），以便更好地制定相关方案。随着事态的进展和环境的变化，财务领导人需要灵活预测并重新考虑各种可能性。
5. 直面不确定时期，树立对领导层的信心。虚拟工作方式为领导者筹备和执行交易创造了绝佳良机。以往，领导者无法同时出现在不同地方，而虚拟环境则有助于他们扩大联系，并提供了定期、透明沟通的契机。领导者需在常规措施的基础上另辟蹊径，以赢得信任。展现同理心，关心团队在财务、健康和安全方面的情况；帮助团队化危为机、突破困境；相信团队成员能够胜任工作等。做到以上种种，领导人可在虚拟环境下树立团队信心。
6. 意外情况或将阻碍交易完成。如出行受限、办公室关闭、核心人员（如监管机构人员）患病，将加剧交易流程的复杂性。由于所有环节均须获得批准，单单是物流问题便会导致交易完成时间延后。因此，企业须随时准备好应急方案。

在一段时期内，企业制定整体业务战略时，最切实可行的做法是多个应急方案并举。然而，随着经济迎来新的发展，企业需重新审视并购的重要作用，不再仅仅局限于传统的买方和卖方交易。无论是为了获取创新科技、优化投资组合或剥离非核心资产，企业应谨慎考量、谋定而动，在2020年的并购浪潮中领航前行。