中国企业全球化新纪元系列白皮书之 跨境人才能力篇（一）

随着中国企业全球化逐渐走进新纪元，我们观察到新时期的中国企业海外投资动机更多由战略并购驱动，更加关注长期回报的实现，具体目标也更加多元化。不论是在产业升级必然要求下，抑或是地缘政治冲突加剧背景下，中国企业需要通过战略并购适应变局，加速本地化进程。而并购后如何打造中国式的进阶管理，更是摆在企业家面前的一道重大课题。

人才，尤其是跨境人才，在中国企业并购后管理和本地化过程中是一个绕不开的话题。人才管理的成功与否在此过程中起到了决定性作用。 如何打造支撑海外业务发展的专业团队，国内核心人才如何破解“七七定律”、迎接跨文化挑战，以及海外派遣人才常见管理问题如何应对等等，都是每个中国企业在成为真正的全球跨国企业征程中必经的难关。此次针对这些集中性的问题，德勤结合多年跨境服务经验推出《中国企业全球化新纪元系列白皮书之跨境人才能力篇》，与企业共同探讨中国式进阶管理这一话题，助力中国企业做好跨境人才能力体系建设，充分发挥人才效能。

本期推出 – 跨国并购中的“中国式”管理模式进阶 （上篇）—— 中企海外管控的现状与挑战。

引言

经历了2011年到2016年的快速发展后，中国企业的海外并购由于过去五年国际环境、国内经济、货币和对外投资政策变化，在并购数量和交易金额方面均有所下降。2020年以来的全球疫情以及之后更为激荡的地缘政治也对跨境投资并购投下了不安的“阴影”。

然而在过去这一年，我们依然观察到了很多细分领域中的头部企业并没有停下其全球化的步伐，2021年中企海外并购金额在连续多年下跌后首次回升。从全球范围来看，中企在亚洲投资比重最大，在此宣布的海外并购金额占同期总额的46%。在中国“走出去”和“一带一路”倡议的推进下，我国与沿线国家经贸合作不断深化，中国企业增加了对沿线国家制造业的投资，以进一步延伸制造业产业链，充分发挥不同发展阶段国家的优势。

在白皮书系列第一篇《中国企业全球化中的不确定与确定》中，我们提到了因全球经济跌宕起伏，以及不少国家强化了投资审查力度所加剧的整合出海环境的不确定性。在这样的环境下，中国企业海外投资动机更多受战略并购驱动，更加关注长期回报的实现，具体目标更加多元化。不论是在产业升级必然要求下企业通过战略并购实现业务转型，抑或是地缘政治冲突加剧背景下通过战略并购来寻求技术独立，在全球制造业格局的结构性变化下，企业需要通过战略并购适应变局，加速本地化进程。

中资企业海外并购四种情景

 

 

随着国际化运营能力与技术实力的提升，中国企业逐渐拥有执行跨国战略并购的能力。但相比欧美成熟公司，中国企业在国际化运营和管理方面还有很大的改进空间。同时，我们也意识到，中国企业海外业务的角色定位也在发生变化，企业对海外业务管理也提出了不一样的要求。

 

中国企业海外业务定位变化对管控提出的挑战

 随着中国企业自身业务、技术和管理能力的提升，海外业务——不论是通过并购还是投资，都变得更为复杂，具体而言，我们认为有如下三大转变：

1）  从引进到全球布局：中国制造业技术和品牌升级、新能源领域和数字化领域的全球领先技术，加之中国本土市场日益激烈的竞争，都使得中国企业不满足于成为全球工厂，通过并购服务单一中国市场，以及以往低价的品牌形象。

2）  以点带面，区域辐射：从最初以做好东道国本地市场为主，主要考虑东道国财务并表、做大规模，转变为当前考虑以东道国为支点，以相关税收和贸易协定辐射周边国家市场，提供更广阔的空间。

3）  从单点管理到构建区域能力平台：随着海外业务不断扩张，各子公司从单打独斗到协同致效，形成合力。海外业务竞争是体系竞争，需要高效整合自身的资源优势。在海外构建能力平台可实现在靠近前线的地方构建中后台支持，以更灵活地应对区域市场、法规政策、劳动力市场和文化。

随着跨国并购中海外业务的角色定位的改变，海外业务管理中存在的各种问题也给企业的组织管控带来了新的挑战。业务战略要求中国企业对海外的管控更深入，而非单纯的财务和风险控制视角，管控模式需要从财务管控向战略管控升级。面对跨文化、跨地域、跨政府带来的一系列挑战，中国企业尚未构建成熟的管理能力。此外，被并购的欧美发达国家企业管理体系往往较为成熟，如何与中国管理体系嫁接和融合也是一大难点。

国内总部以往通过财务管控的方式，授予被并购业务团队充分自主权，并通过激励手段调动其积极性。然而当业务提出更高的协同和发展要求时，财务管控无法促进当地公司和中国总部在战略方向上的高度统一，在执行上的充分互动和灵活。因此，当地公司与总部在业务上更频繁的互动促使更多企业走向战略管控模式。

过往“中国式管控”注重在股权层面治理并聚焦财务层面，这往往导致对被并购企业业务和运营了解不足。中国企业面对不熟悉的市场、文化和政策环境，经常在“集权”和“放权”中纠结，最后“稳定压倒一切”的想法束缚了全球战略的落地。中国企业在管控中较为被动，逐渐失去融合先机，后期则常常面临人心涣散、预期协同和长期价值无法实现等问题。

“中国式管控”另一特点是重视汇报。总部需投入大量时间与精力与海外被并购公司进行磨合，然而这往往被认为是对效率的一种牺牲。例如，某些既定呈报事项在初期被搁置、得不到反馈，或是反馈内容非常“中国化”，另外方管理者感到困扰，无形中增加了对管控的抵触与沟通的难度。因此如何建立高效的信息沟通机制，确保海外公司治理与业务方向符合战略要求，同时快速推进当地业务、简化不必要的汇报与审批，也是“中国式管控”当下仍然面临的挑战。

中企海外并购中会尽力制定全面详尽的治理与管控规划和目标。然而在实践中，交易全程都有大量关键事项和突发事项与该规划并轨。尤其是对一些监管严格的企业而言，形成一套针对管控模式选择考虑要点、配套实施思路，并明确关键决策事项与时间节点的决策工具，可以大大提升决策有效性，并为每次出海的治理提供讨论基础，甚至一定程度拉齐不同条线之间对管控的理解，促进决策的及时性。一套有效的治理管控决策工具必须保持动态优化。对于正处于出海起步阶段的企业而言，可参考优秀实践、理论知识，并邀请专业人员辅助讨论。而随着出海经验的提升，企业的治理管控设计必须进一步兼具合规与个性，成为更贴近出海战略、当地法规以及业务需求的定制化方案。

 

管控框架和跨文化考虑要素

从理论角度，管控主要分为财务管控、战略管控和运营管控。

• 财务管控：主抓企业的中后台职能，注重财务表现，赋予海外公司更大的业务自由度。管控力度最小，总部职责范围最小，海外子公司职责和权限范围最大。除在财务、资金运营与战略方面实行总部集权外，销售管理、质量管理等部门均放权给海外子公司。
  
  
• 战略管控：在财务控制的基础上对海外公司强调更加明确的战略目标指引，基于战略要求对各业务条线将施加不同程度的管控。对总部的整体管控能力要求较高。海外子公司需保证战略方向与总部所规划的保持一致，涉及日常运营的部分应在总部的监管指导下进行。
  
  
• 运营管控：强调全业务流程的集团统一标准化管理，集团总部将对海外公司各条线业务的日常运营提出详细的指导与监督。该管控模式对总部的整体管控能力要求很高，海外公司主要承担执行的职能。
  

从管控模式角度，随着集团海外拓张、属地化经营需求提升，需要释放一线经营活力并对业务进行统筹指导，因此企业海外管控模式呈现从财务管控和运营管控向战略管控靠拢的趋势。
 

图：管控模式示例

 

 

不同的管控模式基于地方管控需求，并与集团管控能力配套，可采用二级管控（总部国际事业部，下辖海外业务实体）、三级管控（集团总部，下辖区域业务，下辖海外主体公司）及矩阵式管控模式（集团总部下辖区域和业务，人员向区域总与业务总双线汇报，呈矩阵式）。

从管控层级角度，随着国际化发展程度逐渐加深、海外布点增多，区域开发协同发展需求凸显，因此三级管控和矩阵式区域组织管理逐渐成为管控趋势。

 

图：管控架构示例

 

 

 

在全球战略指引下，中国企业管理层仍需考虑跨文化对管控带来的影响。不同文化背景下看待管理时视角会有所不同。拿经典的Hofstede的文化模型来看，举例而言，东西方文化的集体主义和个人主义的差异会体现在工作和决策过程中。西方文化背景的同事更重视在其职责范围内的自主性，更勇于表达自己的观点和看法，并不畏惧争论。中方管理层需要能够清楚阐述职责划分和授权，并在执行过程中给予足够讨论空间并尊重外方员工的自主性。

在管控具体落地实施中，外派人员将扮演一个十分重要的角色。在被并购公司员工眼中，外派员工代表的是中方母公司，因此公司需要十分清晰地界定外派人员在被并购公司的角色和职责，能够有机地融入到整个管理决策体系中，而非成为独立的线。同时，选择外派人员时，不仅要考虑其专业能力，还需要考虑情商和沟通能力。外派前必要的培训能够帮助外派人员更好地履行职责。

另外，跨时区、跨语言和跨工作制度也会对管控实现带来现实挑战。例如，在西方国家中，工会常常是实施管理过程中的一个重要利益相关方，需要在设计的时候考虑进方案，同时在执行中做好沟通。在构建足够强区域属地化能力平台前，时区和语言也无形中给管控执行带去了挑战。

 

不同企业属性对管控的要求

国有企业和民营企业因其所面临治理结构和发展阶段不尽相同，在考虑管理海外业务时会具备不同的视角。

 

国有企业在政策边界中实施管控

随着国企改革日益深化，2013年国务院首次决定改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司，将两者统称为“两类公司”，旨在通过以“管资本为主”的形式完善国企监管方式。至今，国务院国资委陆续公布了20余家央企以及上百家地方国企试点单位，出台了一系列政策文件，细化了该“两类公司”的功能定位、管控模式、发展方式、组建方式与治理架构，对国企跨境并购和海外业务进行管理，进一步拓展业务建立了基础管理方针。

 

图：2013年以来中央对“两类公司”企业治理的政策演变

 

与此同时，为顺应市场化发展，协助企业快速扩张，2004年至今政府对中国企业境外并购的政策要求也逐年放宽：对于跨境并购案例的管理方式从初期的审批制，转为了核准制，而后又进一步简化为备案+核准制；管理权限上，对国企上报发改委审批的并购项目金额逐步放宽（从100万美金到10亿美金以上），对涉猎行业及具体业务采取“负面清单”式管理，取消信息报告制度，取消地方初审、转报环节，放宽投资主体履行标准、备案手续的最晚时间，进一步赋予企业自由度。

 

图表：2004年以来我国对中国企业境外并购的政策演变

 

虽然政府在企业治理以及跨境并购管理上赋予了国企较高的自由度，但仍有一系列基础纲领性要求需要遵守贯彻。基于上述两大维度政策的演变，我们总结出了近年来出海的国企在跨国并购过程中必须满足的一些要求。

 

国有企业海外业务治理要求总结

 

民营企业海外管控随着业务共同升级

我们发现随着中国民营企业在全球细分领域中向领先企业或“隐形冠军”迈进，其全球竞争力也逐步从制造、营销等基础能力，随着属地化程度加深，逐步向售后服务、本土化设计和供应链等更为贴进本土客户的能力建设。

相比于大型集团型企业，细分领域的“隐形冠军”从规模和能力上，并不能负担起过重的后台职能，从而对海外被投企业进行深入管控。于是，中国民营企业对海外被并购企业的管理往往在控制和充分授权之间反复权衡。一方面担心缺乏足够能见度和管理抓手而失控，另一方面，又需要对当地管理层充分授权以确保当地业务的稳定性和发展。

所以，相比大型集团，其管控特征更为轻量化，更像“联邦制”，更需要抓重点并依赖于共同共通的价值观。但是如何使其行之有效，往往考验的不仅是“硬性”政策流程，更重要的是沟通、耐心和领导者的艺术。

 

“隐形冠军”类企业的管控需要随着业务发展而升级

 

 

结语

对应不同业务的负责程度与管控需求，总部除了思考如何设置合适的管控层级之外，亦应考虑建立一套可快速响应的 “端到端”管理机制，在总部形成一个可支持出海活动的平台，应对多样的支持需求。由于出海风险大、治理管控难度高，平台的响应机制无需拘泥于专人专岗，而需包含跨职能并在组织内部具备一定决策影响力的团队。依托该平台，使关键职能得以在早期介入，为交易决策和治理思路提供具体依据，并在推进过程中逐步细化海外治理和管控架构和举措。对国企而言，该举措还能为合规流程与审批争取更多缓冲时间，提升决策效率和有效性。该平台的设置还能在中长期治理中，根据业务重心的变化等实施分类管理，及时确定不同职能条线下总部管控的力度，真正实现随着海外企业与中国总部融合程度加深，业务演变及战略调整，动态调整管控方式和具体举措，为国际板块不断赋能。

在下一篇中，我们将就具体实施方式提出我们的一些见解。