中国企业全球化新纪元系列白皮书之 跨境人才能力篇（三）  

引言

2020年以来, 跨境并购与重组交易的背景正悄悄变化着，投资者比以往更关注交易中的“软资产”及其影响。除了人才和组织外，文化差异与融合对跨境交易的挑战已跃升为企业普遍关注的新焦点——文化是动态的，它超出既定规划或宣传手册，透过日常汇报、工作表现等，对交易各阶段不断产生着影响。笼统地套用文化理论方法，而不做深入分析，很难有效地制订文化整合策略、达成融合。因此“对症下药”是我们遵从的首要原则。德勤结合近年实际案例与常见客户问询，与大家分享跨境交易文化融合的“入门”与“进阶”启示：

• 《入门篇》：由“症”入手，为正准备出海的企业备“药"，由真实文化整合挑战切入具体思路与基本方法
• 《进阶篇》：承接入门篇，向多次出海或面对多文化零散待整的企业建议方法，就该场景纵深讨论融合思路

跨境交易文化融合常见“症”

 

• 从个体入手，直面文化挑战

以上问题都来自真实案例，不难看出，即使跨越语言障碍，文化差异交织地区与社会规范，影响着日常业务与沟通，挑战组织承接和业务整合——中方要求高效汇报、小范围核心决策等，而外方更重视先理解、再行动，主张遵循传统、保持透明等。尤其近三年我们参与的案例中，外方员工对自身权益的诉求更明确，各地整合中遇到的文化挑战更直接。已意识到文化重要性的企业，通过设置文化模块协调整合，但却往往“思想上重视、行动上躺平”，常把文化整合做成狭义的文化沟通，举办一次座谈就潦草收场，导致日常经营中“文化积怨”越来越深。

对于初次接触文化整合的企业，可通过快速识别关键群体，以其感受作为突破口，初步展开文化整合活动。常见群体划分举例包括：

（一）    中方派遣员工，身体力行母公司文化；

（二）    当地管理团队，言行表态，带动全体员工；

（三）    非管理群体，人数众多，存在普遍情绪、甚至偏见等。

典型的整合对象群体受以下维度影响较明显：

- 时间管理：对时间的感知是跨文化研究的一个基本维度，是个体、组织乃至民族文化差异的典型体现，常见于跨时区工作与时间观念差异。从进度追踪到会议约排，派遣人才和当地管理团队会感觉几乎没有私人时间，绩效降低；加上交易过渡期多方面压力，常会形成抱怨，导致人才流失。

- 沟通：个体与组织文化的统一是经年累月的浸染结果，在面对例如关键节点与仪式、日常沟通等场景时，往往遭遇文化冲击。比如，过渡期不铺垫、首日过度宣讲买方公司文化，造成反感；或中方派遣员工过分谨言慎行，忽视互动，反增“神秘感”，拉开了与当地团队的距离，等等。

- 秩序感：主要体现在对风险和变化的容忍度。常见中方管理者倾向回避矛盾观点、对秩序感过分执着等，导致对快速掌控新组织的焦虑，甚至强硬地消除反对声音等有碍文化融合的行为，需要警惕。当地员工的秩序感往往体现在对以往习惯、经验的执着上，放任不理会变得非常具有针对性，例如直接抵抗某种管理方法或生产设备等，这种具体的抵抗不会忽然出现，完全可以有效避免。

- 价值感：人才保留、关键业务整合时需要首先理解当地的价值偏好。例如在德语区，职业生涯的价值普遍被认为高于薪酬价值，花费大量成本激励关键人才，却不触及个人规划与组织愿景，仍然会导致人才流失。员工群体对组织身份的认同感与品牌市场价值也不一定直接关联，文化强弱也不以财力或买卖方划定，我们曾遇到一间被并购的、体量较小的公司因为较强社会规范加持，成为整合中的文化强势方；有趣的是，无论在生产设备还是流程成熟度上，买方其实都更先进。

• 但文化融合不仅仅是安置好个体
  

文化整合意识提升后，多数企业意识到对于跨国交易的谈判达成、资产交割仅仅是起点，文化差异、甚至抵触才是最大陷阱。企业对整合策略及具体方法也提出了更多实践：关注点从以往的民族文化和沟通差异，逐步转移到利益着眼点、甚至价值主张上。文化融合放在跨境交易场景中已经不再仅仅是求同存异、释放出“1+1>2”的口号就能顺利完成的。

文化融合“灵药”多，前置与坚持最基本

市场上可供参考的跨文化整合方法各有千秋；德勤团队经过十几年深耕，形成了一套较为成熟的方法论，主张根据交易类型判断文化融合模式，已助力众多企业提升跨境交易与整合质量，将在下一篇详述。

对于首次出海的企业，文化融合工作应该如何做到具体问题具体分析？我们相信，文化融合是长期任务，要及时锁定群体与问题，前置规划与准备，与关键群体建立有效且密切的联系，确保实施内容“常谈常新”：

-早准备：即尽早明确文化融合的具体内涵和方向；

-全周期：即从文化尽调到投后融合举措，贯穿交易全程。

前置文化工作至交易前

上升跨文化管理为组织能力，常态化交易核心团队、派遣和重点职能人员的文化赋能工作。利用动员与培训等手段，提升参与战略规划与关键决策人员所具备的文化敏感度，将跨文化管理准备工作前置到资本运作初期。

投前通过组织文化尽调，全面识别标的价值，预估整合难度，为投资决策与未来整合方向奠定基调。对标的所在国家、地区的社会主流价值取向，乃至其组织内部文化（愿景、使命、价值观等）、管理风格等进行尽调：

-宏观文化尽调：对标的公司所在国家的政经状况、外商政策、舆论主流等进行梳理，充分了解民众对投资者的态度及接受度，掌握两国文化主要差异，尤其在商业惯例、价值观等层面，识别潜在问题和风险；

-企业文化尽调：除企业文化与管理风格等信息收集外，通过与核心、中层管理团队，乃至员工代表接触，初步了解其组织文化成熟度和适配度，为深入分析与决策判断提供输入；以往风险事件及舆情的评估也成为重要信息，借助数据分析和风险评估相结合的方法，为交易决策和后续风险管理打好基础。

交易中合理预判、积极筹备

在交易过程中，收购方需要就前期尽调分析标的文化匹配度，初步明确文化差距、变革难度等，评估对交易影响，奠定整合大方向和初步规划。实战中已有国际领先企业将文化事项上升为投资决策红线事项的案例；在新兴行业与科技企业的兼并案例中，文化匹配度也是常见的关键决策因素之一。

而对于大多数交易而言，文化、乃至组织和人才都鲜少进入决策与交易关键事项的行列。分水岭恰恰取决于是否在决策层面将文化因素与各业务条线、财税法等有效结合，在做出决策的同时明确背后“代价”——
融合阻力来源、整合重点、关键举措、实施方法等。

在文化尽调后至交易完成的阶段中，积极组织关键人员参与并组成文化管理委员会，提早将文化因素落实到过渡期与整合的战略规划层面，为后面的工作积极统筹资源。针对已预见的文化挑战，着手开展文化赋能和整合部署工作，也是常见的优秀实践。

交易后持续开展文化整合

海外派遣员工需要面临复杂的文化背景差异和冲突，对文化差异的敏感度与应对能力往往决定了其工作展现的优劣，前期的跨文化培训能够有效帮助文化适应。在交易后，仍需要定期辅导，才能取得较好收效。

承接前期文化整合策略，结合投后深入摸底，评估企业是否有完善的机制推动文化落地，依据德勤文化落地杠杆工具等，制订文化整合蓝图，并追踪以下方面的完成进度：

-整合多管齐下：除了从组织架构、关键人才保留、提升激励力度等层面直接提升，还要关注当地队伍士气；

-引导变革：为变革制定有效目标和计划，积极解决跨部门合作难、落地难等问题；通过与“人”息息相关的各个流程，深化变革到行动层面，确保业务提升；

-提升敬业度：扭转管理风格，提升企业形象与号召力，鼓励员工发挥能动性，增强组织内的敬业度，为发挥协同效应、达成并购预期打下良好基础。

值得注意的是，派遣员工回国后仍会面临阶段性的文化冲击，这也应纳入员工派遣跨文化辅导与适应规划中，为组织保留出海经验与人才资源。

实战中有效促进文化融合的举措

-如何提供关于双方文化细微差别的洞察？

通过德勤文化调研工具定量和定性地评估组织文化差异，对关键文化议题进行解读，编制文化调查报告，覆盖群体分析、包容文化项目和风险预案等；

-如何支持首日与投后整合规划？

交易前完成宏观与企业文化尽调，制订高阶文化整合策略，通过德勤文化调研工具明确文化整合优先事项，透过德勤文化落地杠杆工具细化首日及投后整合举措和实施蓝图等；

-如何化解阻碍效率提升的文化抵抗？

通过德勤文化调研工具对已发生文化冲突的业务场景进行诊断，以倡导行为为基础，制订融合后的新工作准则，将新标准具象化、场景化，并通过变革管理手段推广落地，从而解决投后实际遇到的管理甚至运营问题，成功实现跨文化整合的速赢。

文化融合成功因素概述

文化融合始于文化理解

文化差异不可避免，只有正视差异才能开启融合的对话。在跨境并购中，地域、企业、个体文化差异交叉影响，加大了文化理解的难度和复杂性。

地域文化的理解不应局限于地域风土人情，熟悉他国企业在当地运营的商业及管理经验，其他外来企业在当地的管理经验等，将有助于企业更直观地认识到冲击，借鉴行之有效的解决方式。

在企业文化层面，可利用诊断工具详细分析买卖双方在各个企业文化维度的异同，从趋同的文化因子入手，增进理解、求同存异、推动融合。

明确文化现状是形成新文化的前提

基于对双方文化现状的理解，以交易价值实现为前提，明确未来业务目标、管控模式和融合策略。随着业务整合逐步推进以及双方深入了解，文化融合策略需要被重新审视评估。

新的文化价值观和行为标准需要由双方共同讨论、制订、宣贯，使员工在兼并的不确定性中拥有确定的价值指引和行为指南。

多维度的文化融合举措，兼顾“以人为本”，落到实处

除了价值观和行为宣导之外，文化融合要做得扎实，须落实到组织、业务流程、人才机制等，让员工看得见、感受得到。

并购的成功实施和价值最大化，归根结底都依托“人”来达成，依赖“人”所塑造的“文化”作为重要基石——正如管理学大师彼得·德鲁克所说，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的过程。

而在一个员工众多、民族、价值观不同且权力分散的跨国经营中，跨文化管理则要求尽快明确自己的企业文化，推动文化整合，在组织价值主张、人才理念等方面提升，结合德勤在该领域的丰富经验，我们会在下一篇介绍思路和方法。