中国企业全球化新纪元系列白皮书之数字化能力篇  

近年来，在国内市场趋近饱和的环境和政府政策的引导下，拓展海外业务成为时代下的大趋势。数字化能力建设是承接和实现管理模式变革和业务模式创新的重要手段，融合跨国业务规划和数字化转型已经成为了企业的必修课。但正如近期发布的2023《中国企业全球化新纪元白皮书》中所述——中国企业在产品和技术水平上已经不输传统发达国家的全球化企业，但在品牌上却不相匹配，且在影响力、市场拓展等方面也亟需提升。

在企业全球化的进程中，中国企业需要通过对营销服务能力的统筹管理并依托数字化手段实现全球领域的业务拓展和整合，充分融合国内的成功经验和不同区域的文化、业务特性和竞争优势，以此成功进入海外市场并实现可持续发展和精益经营。

企业出海营销服务面临三大挑战

图1：企业出海在营销服务数字化建设领域面临的挑战

国内与海外市场在社会环境、经济、科技与文化方面存在较大差异，企业在构建海外营销服务数字化体系的过程中，需要注重全球不同区域的差异性对业务开展造成的影响，不能简单直接套用国内的数字化体系，而需要针对每个区域的市场环境进行深入分析，进而构建符合区域发展的营销服务体系，并且充分发挥数字化的价值。在这个过程中，企业面临诸多挑战。德勤数字化团队结合近年的实际案例，总结出以下企业在出海过程中面临的业务融合、流程建设和数字化工具落地等方面的不同挑战。

挑战一：跨区域业务融合需求

不同市场的发展阶段、市场及人文环境的差异，为营销服务业务策略的制定和整合带来了挑战。

• 区域发展阶段不同
  从发展阶段上看，各个市场的业务成熟度不同，有的仍处于急速扩张开拓市场的阶段，需要依赖于当地可靠的销售团队的经验完成业务目标，对业务过程管控的需求颗粒度要求不高，以不断沉淀业务实操经验为主；有的已经初步完成目标市场的占领，进入到深度挖掘客户价值并精益化运营的阶段，以进一步提升利润率为目标，因此需要有更精细化的流程、管控和基于事实的洞察和决策，从而对业务流程和数字化建设提出了更高要求。面对不同市场的发展阶段，企业需要因地制宜，采用不同的管理策略。
  
  
• 市场营销差异
  受法规制约、文化差异影响，营销环节在广告投放、个人信息收集、客户触达方式和渠道上，与国内存在较大差别，在营销设计中需要充分考虑上述差异，以适应当地市场需求。此外，海外客户更加看重企业品牌声誉，对企业的舆情监控也有相应挑战。
  
  
• 销售策略差异
  为开拓海外市场，需要采取最佳的销售通路和产品组合，通过运用与当地市场匹配的直销、代理或合作伙伴等方式打开市场；并需要制定与此配套的差异化价格管理策略以达成业务目标；另一方面，由于市场特性和销售通路差异，不同市场对销售过程的管控力度和管理方式也需要区分设计，以适应当地的营商环境。例如，需要根据不同市场特性，考虑和设计不同的销售目标设置方式和衡量指标，以适应和推动特定市场的业务发展重点。
  
  
• 服务体系差异
  基于各市场的特性和成熟度差别，不同市场的服务体系构建的方式也应当充分考虑区域特点，通过区域自建、共享服务或引入第三方合作等方式，高效完成服务体系构建的业务目标。同时还需要考虑不同市场对多渠道服务的接入方式的需求，除了传统的邮件电话之外，还有如Whatsapp，Line等渠道。在此基础上，结合不同市场的服务模式，设计适应市场服务目标和考核指标，逐步完善服务体系。 
    
• 【案例解析：A公司的海外营销实践】
  背景介绍：国内某知名AR设备制造商A公司目前有多条产品线，并根据受众人群及应用场景不同分为B端和C端产品，包括各地区各种配置的多个型号，并配有DP线、贴脸泡棉、PU便携包、近视镜片等配件，配合定制化或大众化的上百款应用，满足企业及个人丰富的应用场景。A公司在国内占稳市场份额后，启动了北美市场和欧洲市场的拓展。
  
  面临挑战：A公司在国内市场依托对分销渠道的强大管控能力，可以准确对各级分销商的进销存进行透明化管理，并制定相应的渠道策略来释放渠道的主动性，促进销售；然而，在出海过程中，A公司则面临完全不同的市场环境，一来海外品牌力尚未形成广泛影响，二来对经销商无法形成像国内那样的管控能力，三是在北美地区和欧洲市场又无法直接绕开当地的经销商。因此，A公司需要采取相应的营销策略来应对。

挑战二：流程建设挑战

不同市场条件和业务目标下如何设计营销服务流程，是企业出海业务设计中的重大难题。

• 全球统筹和区域适应的难题
  在集团层面一体化和总体管控的要求下，一套流程需要满足总部全局统筹管控，同时需要符合区域流程特性以保障业务可执行，为流程体系设计提出了高要求。
  
  
• 跨区域流程和组织协同要求
  在业务成长到一定阶段后，针对部分市场或全球性客户，跨区域协作将成为重要趋势。如何从流程和组织层面保障跨区域协同的效果，带来更一致性的客户体验及更深的价值挖掘，是流程建设需要考虑的重要场景。
  
  
• 【案例解析：B公司的全球化流程统一历程】
  背景介绍：B公司是国内著名的智能家居实业集团，主营电视、冰箱、洗衣机、空调以及整体智能家居解决方案，海外业务占比高达60%以上，起步于东南亚，进而拓展欧洲市场。
  
  面临挑战：集团多个品牌子公司均有大量的海外业务，在营销的流程管理上面临着集团统一管控和品牌及区域本地化要求的矛盾，从集团层面需要有统一的流程支撑统一的管理决策，并提升管理效率；从品牌和区域的层面需要有适应实际业务的高效流程和管理机制。因此，B公司需要建立一套全球统筹且适应区域发展的流程体系，并打通区域间的组织协同需求，来应对业务全球化运营带来的挑战。

挑战三：数字化工具建设带来的挑战

在兼顾统一且同时考虑各区域差异的需求下，数字化工具的选择和建设也存在较大挑战。

• 一体化要求趋势
  有一个有趣的现象是，随着出海过程不断加深，多数企业均趋向于采用全球统一的平台承载营销服务业务，以实现流程统一和数据规范，从而看清业务的运转情况并实现深度洞察。而如何拉通各国的业务设计，由同一套数字化体系承接，并能够根据业务变化快速响应等需求，也给数字化设计提出了更高的要求。
  
  
• 灵活快速响应需求
  随着出海的不断深化，全球各市场的数字化诉求不断变化，如何对业务需求快速响应，同时兼顾现有业务平稳运行，对数字化迭代设计和开发过程提出了进一步的要求，同时还需要考虑数字化设计保持清晰和规范，避免因系统日渐冗余而带来运营成本不断上升。
  
  
• 多样合规要求支持
  各市场对系统和数据的合规性要求不同，在业务系统架构和数据存储中，需要充分了解并将相关规范性要求融入设计和实现中，并充分考虑潜在的合规需求，从而灵活应对合规性要求的变化及新市场的快速应用。
  
  
• 历史因素影响
  除上述因素外，出海业务构建的方式也会对营销服务构建带来巨大挑战。例如，通过并购模式建立海外业务的方式是常见的模式之一，原企业的业务团队、数字化工具已成体系并且更适宜当地市场，如何与总部的业务规范和IT建设体系进行融合，并在融合过程中保障业务无缝过度，降低业务震荡，也是企业在数字化过程中需要考虑的问题。
  
  
• 【案例解析：C公司的海外数字化平台建设之路】
  背景介绍：C公司是国内著名的出行服务企业，随着国内进入存量市场，竞争日益激烈，C公司在2018年启动了海外市场拓展计划，最先着陆拉美地区，进而辐射全球其它地区。
  
  面临挑战：C公司在国内有非常成熟的自研业务拓展系统，在出海之初直接使用国内的系统支撑海外的业务，但很快发现了许多问题。首先是区域文化上国内与国外有明显的差异，国内基于中国市场环境设计的用户体验，在海外市场的推广遇到了比较大的阻力；其次是合规和多语言等基础诉求，研发团队投入大量的时间对系统进行架构改造，以便新的系统可以满足不同国家和地区的本地化要求；最后是海外业务快速发展，且均有不同程度的本地化诉求，国内的自研系统迭代无法跟上业务变化的节奏，拖慢了出海整体的进程。

六大应对策略助企业出海制胜

营销服务数字化在企业出海的过程中，不仅是一个技术层面的解决方案，更是对当地市场策略、风险合规、技术平台、组织构建、全球一体化运营的综合支撑。这些方面的综合成熟度与营销服务数字化建设相辅相成，最终成为企业出海业务开展的关键制胜条件。

图2：营销服务数字化的应对策略

• 应对一：明确营销服务的战略方向
  各个市场的差异客观存在，充分理解共性和差异，从而为有效拉齐地区间差异，制定可执行的策略并实现业务目标提供必要条件。在尊重差异和明确诉求的前提下，来自不同市场的客户共性和差异可以被识别，基于明确的客户画像，企业制定有效的策略，通过明确的产品策略、渠道策略、沟通策略等制定出海的营销服务策略，为数字化实现提供指导和业务基础。
  
  
• 【案例解析：A公司海外营销的应对策略】
  通过分析A公司在北美和欧洲两个区域的市场发展特性和业务特性，首先建议A公司引入全球成熟的CRM平台；其次，在国内搭建面向B端分销进销存体系和C端线下门店管理系统；在北美地区基于同一个平台构建了大客户销售自动化管理体系，重点拓展像沃尔玛、亚马逊等主要大客户，利用当地线上和线下已经有重大影响的分销机构进行铺货，逐步打开北美市场；而在欧洲地区，由于国家众多，且每个国家都有当地有影响力的分销商，A公司在欧洲区域取用主要国家总代理的模式，利用国内的分销管理体系作为模板，粗颗粒度管理分销伙伴的进销存流程，重点细化分销伙伴的引入、赋能、合规监控和激励政策，逐个打开欧洲国家的市场。此种应对策略赋于A公司在同一个平台上实施落地不同地区的管理和营销策略的能力，为进一步全球化打下坚实基础。
  
  
• 应对二：以客户为中心，深度挖掘客户价值
  在数字化不断深入的背景下，对客户的快速洞察、分析和反馈能力，很大程度决定了客户的体验并影响对企业的观感，从而进一步影响业务表现。在商品和服务同质化的情况下，对客户的洞察能力和反应能力成为了制胜关键。我们需要对当地市场的客户建立深入的洞察，识别并定义符合当地目标人群的生命周期及价值点发掘，以及识别具有潜在影响力的意见领袖和具有关键客户资源的人群，从而产生更大的衍生价值。基于精准的客户洞察，才能在出海中制定高度适配的互动和沟通机制，从而实现行之有效的客户运营和业务转化。
  
  
• 应对三：建立有效的营销服务数字化组织和流程
  国际化企业一方面需要当地业务的有效运转，让分公司跑得通，实现业务目标；另一方面也需要总部管控和业务规范，使总部看得清，从而保障掌控力并及时调整决策。企业需要平衡标准化和差异化两个方面，既要保持全球一体的一致性，也要根据本地情况保留特色化的设计空间。德勤提出营销服务体系中构建统一化的业务流程和价值衡量模板，在高层次流程中实现业务统一，同时在低层次流程中保障业务灵活性和适配性，以适应不同市场的实际情况。在新市场开拓时，可通过模板的启用和灵活调整，快速适配并实现业务启动。   
   
  要实现理想设计中的客户体验和高效运转就需要组织与业务无缝衔接。因此，在出海营销服务建设的过程中，企业需要构建一个多层次、端到端的组织结构和运营模型。
  
  多层次：在业务需求和方案设计中，组织需要具备对各市场深入理解并敏锐捕捉业务变化和需求的能力，以及对集团战略目标有深入洞察并能够对多国的需求统筹的能力，以构建既统一又适宜的业务方案。
  
  端到端：从需求识别——方案构建——系统实施——运维追踪，需要具备标准化的架构及具有前瞻性的功能设计能力，保证可拓展性和灵活性、实施和运维能力，以支持业务高效运转。
  
  
• 【案例解析：B公司全球化流程统一的应对策略】
  B公司采用全球模板加区域本地化的方式制定流程。首先，对全球各区域的需求进行充分调研，并萃取共性流程形成全球统一的业务蓝图和流程，随后选取东南亚国家进行落地试点。在落地过程中，深入分析调研东南亚市场与全球模板之间的差异化需求，在全球模板的基础上进行本地化适配，并在适配过程中，不断对全球模板进行优化。最终形成在公司战略需要统一管控的L1-L3级流程严格管控，而对区域适配要求较高的L4-L5级角色和具体的业务规则进行弱管控，放权到区域本地化进行设计和优化，从而达成既统一又兼顾市场特性的管理模式。
  
  
• 应对四：构建强健的数字化体系，支撑业务运转和数据洞察
  营销服务数字化工具是企业出海的重要基石，为全球化脚步提供有力支持，并不断延伸企业的运营能力。一方面，营销服务工具提供业务为业务自动化和数字化提供了工具支持，提升业务自动化程度、规范化程度和运转效率；另一方面，不断积累的数据产生了更多的价值，为企业看清客户、看清自身提供了依据。随着国际化程度的深入，营销服务流程体系在模板化的基础上对系统能力提出高灵活性和快响应的诉求。为满足日益深化的业务流程和规范，需要构建可配置程度高、修改成本低的数字化平台诉求，并可实现快速部署和快速克隆，以支持新开市场的快速应用。此外，CRM+MDM结合的解决方案，为本地客户及全球客户的洞察和个性化的深度交互提供了可能。
  
  
• 【案例解析：C公司海外数字化平台建设的应对策略】
  C公司在综合评估了国内自研平台的改造成本和实施周期之后，决定通过外采成熟的全球化CRM平台来支撑海外业务的商机拓展，利用成熟套件已有的合规、多语言以及低代码快速迭代的能力，迅速构建支撑海外业务的数字化平台，并且节省了在用户体验上的大量调研时间，使用Salesforce平台全球化的设计体验，极大提升了数字化平台对业务的支撑能力。
  
  由于C公司采用了成熟的全球化平台，大大缩短了数字化系统建设的周期，从而将更多的精力，专注在对各国业务现状和共性和差异性梳理和分析上，不断优化业务和系统流程，并规划了销售的跟进和签约流程，从而提升销售的规范性和效率；另一方面，C公司利用统一平台和CRM套件的数据分析能力，快速定制了业务相关报表和仪表盘，对竞争对手的情况、签约的流程、合作商的表现等进行统一分析，不断优化拓展策略和合作商管理能力，同时为管理层提供了决策依据。
  
  
• 应对五：考虑数字化建设中的合规要求
  对跨地域的法律和合规性的适应能力，是一个具有一票否决权的出海关键要素。客户数据作为营销服务数字化的核心，其收集、存储、应用等规范性要求成为了企业出海的制胜或者致命的关键。充分调研并遵守当地法律法规要求，例如数据收集及应用合规要求、广告投放规范、销售过程规范、服务规范要求、新技术应用规范（AI营销和服务，GPT等），并在数字化建设的过程中充分考虑工具的适配性和拓展性，为后续业务能力构建设立边界和可能。
  
  
• 应对六：明确营销服务运转的评估方式并不断优化
  业务和客户价值需要明确的评估方式，营销服务数字化建设同样需要有效的评估机制，以不断调整并优化营销服务数字化体系和能力构建，从而提供更大的价值。在评估体系建立的过程中，需要与业务策略联动，构建基于业务目标的营销服务数字化KPI，并逐层分解至可衡量维度，从而真正实现业务价值。此外，统一全球数据标准，在合规前提下进行数据整合，洞察发现和场景化应用，从而看清业务，作为提升运营效率的抓手和战略制定的基石，同时充分挖掘数据价值，为出海后更精细化的市场细分、产品调整和客户运营创造可能。

企业出海是一个因地制宜的多维能力构建的过程，营销服务数字化能力是始终伴随业务演进的课题，是业务运转和客户运营最紧密相关的能力支撑。企业出海的营销服务数字化建设是一个持续性的课题，我们建议在企业出海的业务过程中，需要根据宏观环境、市场变化、技术迭代、战略调整而不断调整、更新和进化营销服务数字化的能力，从而保障对业务的高度配合和支持，以获得业务成功。