2023年政府转型趋势报告

当前，无论是组织结构、面临的挑战还是内部的员工，组织内部的一切都是动态的。许多私营企业一直在尝试灵活的人力资源策略，而公共部门却仍在在沿用传统模式。虽然大多数公共部门不再采用严格的命令与控制式管理模式，但公共部门的组织结构、层级和人力资源，却年复一年处于一成不变的状态。

情况正在发生改变。政府部门必须考虑员工、公民和监管机构持续变化的需求，以及日益严重的人才短缺。为了应对这些挑战，许多领导者正在提高员工流动性，将灵活办公变成日常模式。 

越来越多政府部门正在采取下列行动：

• 灵活的人才模式，面对人才短缺，充分调动员工的技能，尤其是在网络安全、人工智能（AI）、数据科学和适应气候变化等领域。
• 初步采取措施，采用基于技能的人才管理模式，以技能而非传统的工作岗位（有具体的岗位说明和要求）为核心。
• 调整管理方式以进一步支持灵活办公，满足对人力资源灵活性的巨大需求。
• 将合作能力作为对劳动力的核心能力要求，并将合作列为优先使命。

因此，未来公共部门的人才应该是流动的和灵活的，具有协作精神，并以技能为基础进行管理。

消除壁垒

• 政府内部的人才流动：随着公共部门内部的壁垒被打破，跨部门协作日益普遍，许多部门开始支持员工在不同职能部门、机构甚至公共和私营部门之间流动，这种方式可以在渴望积累工作经验的员工和需要技能型人才的公共部门之间实现双赢。
• 从传统工作方式向新工作方式转型：随着加快采用灵活的新工作方式，政府部门的工作场所正在经历更深刻的变化。公共部门继续实施疫情期间的政策，例如远程办公或混合办公、虚拟服务交付等，允许员工灵活办公。 越来越多管理者采用流动性的人才管理模式，例如支持自由职业和零工等。

解读数据：政府部门流动型人才模式

 

行动趋势

采用灵活的人才模式，鼓励人才流动，基于项目进行人才部署

当前退休的上班族在职业生涯中平均从事过十几个工作岗位，而年轻上班族可能从事更多岗位，这些岗位覆盖不同职务、行业、地区和雇主。人才流动已经成为现代职场注重的核心要素，因此许多公共部门领导者采取的人才模式，支持人才在公共部门内部流动，甚至可以临时在公共部门与非公共部门之间流动。

这种趋势的出现，原因既有挑战（许多机构面临专业技术人才短缺），也有机遇（提高员工保留率和参与度，并通过内部流动获得学习机会）。如果执行得当，灵活人才模式会实现管理者和员工的双赢。政府部门正在探索不同人才管理模式，包括： 

· 在部门内部流动。内部人才流动平台为人才匹配部门内部的机会，按照需求人尽其才，或者为员工提供学习新技能的机会。例如，美国国家航空航天局的内部人才市场为员工提供了一个平台，支持员工发现和参与轮岗，了解具体任务和特别项目。自疫情爆发以来，该平台被广泛应用，它所提供的虚拟办公和灵活办公安排，使员工能够摆脱地理位置的局限。

美国核能管理委员会采取了类似措施，为职业初期和中期的员工提供轮岗机会，该类项目在许多私营企业内较为常见。员工通过这些临时岗位，可以积累与不同团队合作开展不同项目的工作经验，并拓展自身技能。 

· 在部门之间流动。一些政府部门通过交换项目，促进员工内部流动，以提高员工的积极性和流动性，同时保证留住本部门的人才。比利时的一个项目囊括了21家公共和半公共组织，该项目允许有特定技能需求的成员组织从其他组织临时招募人才。同样，加拿大“自由代理人”项目支持符合条件的公务员结合自身兴趣，灵活参与需要特定技能的公共项目。

事实上，一些政府部门正在将员工流动性纳入本部门的文化。2021年，澳大利亚公共服务委员会为大学毕业生提供轮岗机会，希望在年轻员工中培养人才流动的文化。该项举措很快取得了实质性成果：2021年澳大利亚公务人员流动率达到20年新高，有5.7%的员工调任至其他部门，之前的流动率约为1.5%至3.9%。

· 在公共部门和私营部门之间流动。通过白宫以及联邦总务管理局旗下协助其他政府部门建设、采购和共享技术产品的18F等部门提供的奖学金和“职责之旅”轮岗，美国联邦机构正在从外部引入技能型人才。美国中央情报局最近启动了技术奖学金项目，支持私营行业的员工在中央情报局任职一至两年。面对公务员流失日益严重的情况，新加坡政府希望通过扩大公共部门轮岗，提供健康咨询，以及将疫情期间的灵活办公安排固定化等措施，提高员工保留率。 

政府部门采取基于技能的人才模式

技能越来越多地成为职场的组织语言。在私营行业，一些企业开始围绕技能或需要解决的问题组织人才管理，而不是以传统岗位为中心。 

在德勤近期的调查中，近三分之二受访高管表示，目前企业内部的工作按照团队或项目执行，不再局限于员工的核心岗位说明。85%的人力资源主管预计，未来三年至少会重新设计工作方式，支持员工在工作中灵活应用不同技能。

政府部门开始采用基于技能的人才管理模式，尤其是在招聘方面。例如，美国人事管理办公室最近发布了联邦政府采用基于技能的招聘实践的指南，这是联邦政府在人才招聘方面的一个明显变化，历史上，联邦政府部门一直通过求职者的教育背景和自我评估，衡量其能否胜任一项工作。人事管理办公室主任Kiran Ahuja表示：“基于技能的招聘注重的是求职者的能力，而不是他们在哪里习得这种能力，这将为本科学历以下的求职者展现自身能力提供更大的便利，为历史上代表性不足的群体进入政府部门任职扫清障碍，从而充实政府的人才库。”

LinkedIn表示，过去一年，美国企业发布的招聘岗位中，按技能和责任招聘而不是依据从业资格和要求招聘的岗位数量增加了21%。

在地方层面，2019年印第安纳州技术办公室通过联合学徒项目，开始执行基于技能的招聘政策，成为第一个执行该政策的州政府部门；印第安纳州成为率先对技术岗位执行技能优先招聘方法的领头羊。马里兰州紧随其后，放弃将四年大学学位作为数千个州政府工作岗位的必要条件，旨在保证“没有学位的合格求职者能够被正常纳入考虑范围，有权利争取这些可改变其职业生涯的机会。”

基于技能进行人才管理，使政府部门更容易发现掌握特定技能的员工，并为求职者创造更多机会。例如，美国国防部等部门逐渐意识到，当前的职位分类无法体现员工的实际技能，并且他们可能高估了掌握必要技能的人才储备。国防部希望通过国防创新小组开发的支持人工智能的GigEagle平台，将短期项目的技能需求，与感兴趣的预备役军人和美国国民警卫队成员的技能和经验相匹配。

政府部门深入掌握员工的技能，并为员工提供机会，通过培训和教育增强自身能力，从而可以有足够的实力，灵活调整工作重心或启动新项目。例如，德勤经济研究所的现有劳动力技能评估显示，随着政府支持广泛脱碳工作，为了实现到2050年达到净零排放的目标，现有技能已经能够满足80%的中短期技能需求。

人才管理系统支持人才灵活流动

如果没有恰当的支持，劳动力灵活性模式可能难以达到预期效果；一旦面临太多挑战，或者灵活劳动力模式所带来的效益难以持久，许多机构内部本已消失的藩篱和孤岛，可能很快就会再次出现。政府部门正在采取措施改革人才管理制度，希望向基于技能的人才管理模式转变，并提高人才流动性和灵活性。

• 技能跟踪与认证。人力资源管理部门在数十年间，确立了一套岗位、职务和简历分类方法。如果未来的人才招聘和人才结构将技能作为主要依据，各机构可采用一种通用的语言或分类方法将技能标准化，并通过认证系统分享技能数据为了提高技能的互操作性、可见性和可转移性，美国海军最近推出了MilGears平台。该平台汇集了现役和退役军人在服役期间通过训练、教育和在岗经历掌握的所有技能。所有军人的档案连接到联邦O*NET平台，而该平台又关联美国各经济部门的职位空缺；现役军人可以根据其技能查看合适的文职或非军事岗位，并确定需通过未来经验填补的技能缺口。

• 绩效管理。政府部门意识到，当前的劳动力需求，需要采用新型绩效管理流程。自从远程办公和混合办公模式兴起以来，美国、加拿大、澳大利亚、丹麦和阿拉伯联合酋长国的政府部门均发布了远程办公或混合办公团队的管理指南、工具包和培训资源。政府部门还计划采用私营行业的创新模式；例如，为了更好地支持分布式团队，Adobe采用了“核查”表格，以便于员工和主管管理绩效、目标和团队发展情况。绩效评估还应该考虑个人如何培养技能并利用技能创造价值。私营行业为此提供了潜在模式：谷歌的绩效管理流程旨在平衡技能与结果，鼓励员工与上司合作确定和记录个人发展的“优先方向”，并基于这些优先方向发现具体的学习机会，在未来加以利用。

• 职业路径与发展。随着传统制度和组织结构因为流动性提高而发生改变，与其他雇主一样，公共部门也可以为员工提供机会，了解如何在组织内部和外部尝试担任不同职位。在新人才规划中，员工如何发展自己的事业？人们如何成长，从而具备适合特定岗位和领域的技能？

德勤最近的调查显示，79%的受访员工同意雇主获取他们的技能数据，并根据数据进行决策，例如为他们安排合适的工作等。

美国网络安全和基础设施安全局开发的一款交互式工具，展示了52个岗位和5个不同的技能社区，旨在帮助员工探索不同工作岗位。用户通过评估各岗位的共同点和区别，可以快速确定为了达到岗位要求需要掌握的知识、技能和能力，并且可以一目了然地了解各岗位之间的互动，以及如何在不同岗位之间调动。

阿根廷设计学院的政府实验室同样致力于将技能培养和职业发展直接关联。为了提升公共部门的灵活性和对数据的精通程度，该部门创立后，在前三年共培训了15000多名公务人员。该项目采取学分制鼓励员工参与，公共部门的员工有机会上课、参加活动或讲座，并且可以学习原型制作、灵活方法、数据可视化等领域的课程。每位员工参加一次讲座可获得两个学分，参加深度课堂学习可获得100学分，并且每年需获得60学分才能符合晋升要求。该项目提供员工的软技能和硬技能教育，并跟踪教育成果，是一种基于技能的人才管理模式，可以应对挑战。

培养合作精神 

政府需要解决越来越多跨部门挑战，例如气候变化、公共健康、网络安全和无家可归者等。政府部门之间以及政府与民间的协调合作是应对这些挑战的关键。 

政府工作人员应该善于建立跨部门合作，串联不同级别的政府，并通过激励跨部门行动创造更多公共价值。为了在员工队伍中培养这种能力，政府日益重视技能培养，制定促进合作的激励措施，并创建有利于正式和非正式合作的架构、平台和系统。 

• 提升合作能力。经济合作与发展组织（OECD）的一项研究探讨了跨领域合作需要具备的关键技能。研究发现，公共部门应该有强大的横向领导者作为骨干，他们应具备各种技能，包括建立信任、系统性思考、人际关系、建立共识、创造性解决问题和有效沟通等能力。同样，在德勤对美国联邦高级官员的调查中，受访者表示战略思维、建立值得信赖的关系的能力和营造合作文化的能力，是实现有效跨部门合作需要的三大技能。

• 开发交流平台，提供交流机会。面对跨部门挑战，公务人员之间以及公务人员与外部利益相关者之间必须保持沟通、讨论和合作。许多数字平台可为政府部门提供更广泛的途径，获取政府内部和外部的专业技能。加拿大联邦政府采用了一系列数字平台GCTools，以便于公务人员开展合作、建立关系网和访问相关内容。该系列平台中包括支持部门之间和部门内部协同合作的GCcollab，以及在联邦政府雇员之间进行知识共享的GCpedia。

• 奖励合作行为。奖励并表彰合作行为，可鼓励公共部门的员工加强合作。例如，英国“优秀公务员奖”（Civil Service Awards）设立多个奖项，以表彰优秀的公务人员。“跨部门优秀公务员奖”（One Civil Service Award）表彰跨司法管辖区和政府层级的合作项目，“高效合作奖”表彰与其他公共部门、私营行业和非营利组织建立并维持密切合作关系的团队。

未来展望

政府机构及其所处的环境在不断变化。政府机构应该继续向提高人才流动性的模式转变，采用基于技能的劳动力结构，令员工人尽其才。随着越来越多政府机构转变人力资源管理模式，人力资源主管应该考虑下列措施：深入落实基于技能的人才管理模式。基于技能的人才招聘是良好的起点，政府部门还可以将重视技能的模式融入其他领域的工作，例如：

• 将工作视为需完成的任务或需解决的问题的动态组合
• 了解并利用现有的人才政策和可用授权，以帮助进一步落实基于技能的人才管理模式
• 将公共部门的员工视为独立的个体，每名员工能力各异，都能为团队做出贡献
• 从岗位设置和岗位人选，到人才招聘，再到绩效管理和奖励等环节，基于技能而非岗位制定工作决策和人力资源决策
• 建立“技能中心”，提供技能数据、技术和技能管理，为这些决策提供支持
• 利用“技能分析”，了解未来的技能缺口，并制定填补缺口的策略

在政府内围绕合作设立专门岗位和渠道。资金支持、数据和表彰等激励措施，有助于促进合作，但政府部门还应该将合作列入职业发展的讨论议题。设立以合作为工作重点的专门岗位，或将合作能力列为公务人员职业发展的核心要素，这有助于改变人们的思维方式。

在所有人才管理流程中融入多元、公平和包容的理念。无论执行混合办公政策，还是修改绩效管理流程，都应该保证这些改变能够支持提高员工的多元化和包容性，而不是在不经意间变成障碍。