洞察驱动，数致新生——区域性银行数字化经营能力提升系列文章

引言

加快数字经济建设，数字化转型浪潮迭起

随着大数据、金融科技和后疫情时代的到来，如果对所有上市银行的年报进行语义分析（NLP），我们会发现“数字化”这三个字的“上座率”非常之高。

2021年，90%以上的上市银行明确将“数字化”作为全行的核心战略之一；相应地，这些银行在数字化领域的投入也以每年超过10%的增幅在上升（见注1）。但同时，我们发现许多机构在数字化领域的投入产出并不尽如人意。德勤调研数据显示，超过四分之一（约26%）的受访银行在2021年推动了10个以上的数字化能力建设项目，但这些项目的投资回报率还不足10%（见注2）。

2022年初，银保监会发布《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称《指导意见》），提出金融机构数字化的原则、整体工作框架与工作标准要求，对转型工作的整体框架进行了明确定义，详细列出了转型工作中需重点关注事项，德勤将其总结为7个主要层次，共计39个主要工作模块（见注3）。

图1：数字化转型工作整体框架

《指导意见》发布后，各级监管机构将遵照《指导意见》提出的标准对金融机构进行评估、指导。而《指导意见》提出的相关标准要求较为全面和严格，即便是那些数字化建设相对领先的大型银行，仍有不少地方尚未达到《指导意见》里的各项要求，对广大区域性、中小型银行而言，更是有很长的数字化转型之路要走（见注4）。

区域性银行的数字化转型之路

找准优势，以点带面

由于区域性、中小型银行等金融机构具有较为明显的地域特性，其规模相对较小、资源有限，能够投入进行数字化转型工作的人力和物力亦较为紧缺，因此较难复制大型银行的全面数字化转型经验，而需要结合自身地域特征、区域经济模式、地方特色、业务发展规模以及当前数字化建设所处阶段等方面，选取自身优势，找到数字化转型的突破口，集中优势资源推进某一特定领域、某一特定业务的数字化转型工作，以点带面、小步快跑，逐步完成全行数字化建设。

审视历程，转型十问

基于此，回顾近年来德勤与诸多区域性、中小型银行携手推进数字化转型的历程，我们整理并归纳了其在数字化转型过程中所遇到的诸多困惑与难点，并总结出提问频率最高的10个问题，我们称之为“转型十问”（如图2）。

图2：转型十问

结合德勤基于《指导意见》总结的数字化转型工作整体框架（如图1）和以上“转型十问”，我们将数字化转型的难点与困境进一步总结为五大类型，分别对应：用户、产品、渠道、数据和团队。

基于此，为有效应对上述问题，找准数字化方向，我们提出五条银行数字化转型的必经之路（如图3），即：用户之路、产品之路、渠道之路、数据之路和团队之路。银行可以结合自身现状，选择其中一条先行或多头并举的方式，推进数字化建设。

图3：银行数字化转型必经之路

一、用户之路

用户思维，引领转型

银行数字化转型的核心，一方面是将“以产品为中心”的运营模式转变为“以客户为中心”的运营模式（这似乎是老生常谈），更重要的是，还要学习互联网企业，将“客户思维”转变为“用户思维”。那么，客户与用户的区别究竟在哪里呢？

传统上，我们把在银行开设账户、执行交易的对象，称为银行的“客户”。

但数字化时代中，“用户”是体验者，是否已经开户、是否已经交易，反而是其次；很多时候，数字化营销的目标对象恰恰是那些“没有开户的潜在客户”，因为“获客”才是客群经营的第一步。

从客户思维到用户思维，从经营产品到经营客群，是数字化转型的核心。

而对于区域性银行而言，其用户群体往往呈现地域集中特性，如何聚焦区域内的用户行为特征、更好地利用数字化经营区域内庞大的用户群，以增强用户体验、优化客户旅程，是区域性银行要走用户之路需研究的重要课题。

在用户之路中需要解决的问题和挑战往往包括：

1. 对用户的洞察能力有限，对其金融与非金融需求的认知受到局限，难以将用户标签化，也缺乏动态画像；
2. 客群的经营以主观经验为主，难以做到精细化分层分类管理；
3. 难以识别和沉淀营销线索，缺乏营销场景与用户的关联性等。

二、产品之路

需求驱动，智能配置

“产品”是银行为满足用户或市场需求，并使其获取确定或可能收益而提供的金融服务。

在数字化时代，银行与用户关于产品和服务的边界变得更加模糊，银行不仅提供资金结算服务、投资理财产品，还提供金融咨询，甚至是生活、娱乐、医疗等相关的增值服务。

数字化时代，银行的产品呈现智能化、服务化、平台化等特征（见注5）。

银行在转型过程中，首先需要建立统一产品管理体系，对产品进行“数据式管理”，例如：基于对产品和用户数据的分析洞察，建立以资产为视角的产品经营能力，优化产品组合配置，促进产品交叉销售，开发个性化产品，促进用户满意度和黏性的提升。同时，依托本区域的经济发展特性、优势产业集群以及重点规划发展方向，积极研发具有地域特色、产业特色的金融产品，提供产业配套的数字化金融服务，更好地满足对私个人和对公企业的金融服务需求。

在产品之路中需要解决的问题和挑战往往包括：

1. 产品信息较为分散，线上化的统一归集管理有待加强，缺乏产品特征分析；
2. 缺乏关联客户资产与产品组合的机制，基于客户资产形成组合配置方案的能力有待提升；
3. 缺乏对产品服务的全流程动态跟踪与多维分析，以及时调整和优化组合策略等。

三、渠道之路

精细运营，协同发展

银行的“渠道”包含传统的线下渠道——大家众所周知却频现争议的银行网点；也包含重要性日益提高、形态也日益丰富的线上渠道——继网上银行、掌上银行（移动端APP）之后，银行纷纷开始推广社交媒体公众号和内嵌于第三方应用的轻量级小程序等。

我们可以看到，银行网点和公众号、小程序等看似形态迥异，却都代表着银行渠道被赋予的全新职能——生态流量经营，而非业务功能交付。渠道成为了银行获取用户、触达用户、经营用户、维系用户、挽留用户最重要的前沿阵地（见注6）。

在数字化转型过程中，银行需对线上线下渠道开展精细化运营，及时全面评估渠道的效率和回报，结合区域用户群的行为特征与偏好，积极探索适应本区域的线上线下渠道发展模式，实现渠道价值最大化，加速加码建设线上渠道，同时对传统线下渠道进行模式重组、服务重构。

在渠道之路中需要解决的问题和挑战往往包括：

1. 新型渠道的应用有待加强，在客户流量引入与客户资产沉淀方面仍需持续探索；
2. 缺乏渠道的效果追踪与动态分析，对客群的渠道偏好分析能力与积累各渠道的适用场景能力待提升；
3. 缺乏渠道效果、活动转化与效益、资源分配等多维视角分析。

四、数据之路

数据赋能，强化应用

“数据”是银行数字化转型的基础，也是重要的赋能和驱动因素。

数据之路，既包括对数据资源和数据资产的整合、管理与应用，也包括相关IT基础设施以及业务平台、风控平台的建设，还包括数据处理、数据分析、数据建模、数据挖掘等数据应用能力的提升。

区域性银行当前全面数据治理、数据平台等基础建设水平可能仍处于刚起步阶段，现有数据往往难以得到充分有效的运用，且难以满足高效的数据管理要求。

因此，区域性银行可推动建立灵活的信息科技架构、场景和赋能体系，建立和完善有效的数据管理机制，提高新技术应用和自主可控能力，赋能“前-中-后台”数据应用；统筹布局数据能力发展，从而达到数据赋能、强化应用的目的。

在数据之路中需要解决的问题和挑战往往包括：

1. 信息技术基础能力和配套支撑能力有待加强，数据的价值暂未得到有效和充分利用；
2. 内外部数据缺乏整合、统一标准管理，数据分析与挖掘能力有待建设；
3. 新兴技术的应用能力有待加强和推广，缺乏在实际业务过程中的规模化应用。

五、团队之路

洞察驱动，人才变革

同很多业务变革和转型一样，数字化转型的关键是“人才”。

数字化人才，需要具备基本的数据分析与数据挖掘能力，在业务环节中能接受“业务经验驱动”到“数据洞察驱动”的转变。

一个数字化团队，应当能够基于数据洞察，辅助各层级人员进行商业决策，开展具体经营场景应用，从典型场景出发推动数据应用能力的提升及创新，建立具备服务全行的以赋能为核心的数据洞察能力。

在团队之路中需要解决的问题和挑战往往包括：

1. 业务团队数字化转型认同度不高，数据应用能力较弱，整体尚未构建以数据洞察为核心的数字化经营能力；
2. 缺乏面向营销策略和营销活动要素等的数据分析和数据挖掘，深度挖掘客群潜在的特征及需求；
3. 缺乏将数据洞察结果与业务流程融合的能力，无法有效将洞察价值赋能业务发展。
   
   

结语

以上，我们在『区域性银行数字化经营能力提升』系列文章的开篇中向各位读者分享了银行数字化转型的典型问题和必经之路。

在区域性、中小型银行的数字化转型之路上，如何在成本可控、资源可用的基础上集中优势资源，选择某一方向或某些重点领域实现数字化转型工作的突破，如何评估、发掘、选择自身数字化成熟度较高的领域进行优先建设以快速看到成效，如何将建设过程中的投入与产出控制在可接受范围内，同时学习吸收大行在特定领域的数字化转型先进经验，都是区域性、中小型银行在开启数字化转型之路时需要重点考虑的方向。

在后续的连载中，我们将基于“用户、产品、渠道、数据、团队”这五大主题，带来更详细的实战案例分享。

注释：

[1][2]：援引自《“打造私域生态 助力业务增长”研讨会——驱动银行数字化》，德勤中国，2021年5月https://www2.deloitte.com/cn/zh/pages/financial-services/articles/digital-transformation-in-banking.html

[3][4]：援引自《德勤管理咨询七大方面详解<关于银行业保险业数字化转型的指导意见>》，德勤中国，2022年1月
https://www2.deloitte.com/cn/zh/pages/financial-services/articles/dtt-consulting-guiding-opinions-dtt-transformation-insurance-and-banking-industry.html

[5][6]：援引自《第四张报表——银行价值管理白皮书》，德勤中国，2021年9月
https://www2.deloitte.com/cn/zh/pages/financial-services/articles/the-fourth-report-white-paper-on-bank-value-management.html